浅谈项目经营管理

浅谈项目经营管理

索海龙

中交一公局第三工程有限公司北京市101102

摘要：随着我国建筑市场经济体制的建立与发展，施工企业逐步走向市场，发展前景更为广阔。同时施工企业市场竞争也日趋激烈，要想在建筑市场立于不败之地，就要看谁在竞争中能夺取承包工程，并在日后施工中能优质，快速而成本又较低地完成施工任务。只有这样，施工企业才能获得一定的经济效益，最终争得业主的认同，如何趋利避害、解决问题，是项目经营管理的主要职贵。

关键词：建筑市场；经济效益；经营管理

前言：项目经营管理主要分为投标过程的经营管理和施工过程的经营管理两个部分，投标阶段的经营管理决定投标项目是否盈利，施工过程的经营管理决定盈利或者亏损的多少，只有把握好这两个阶段的经营管理，才能使我们的企业取得最大的经济效益，才能在日益激烈的竞争环境下挣得一席之地。下面就浅谈下市政桥梁工程从投标报价到施工过程中的项目经营管理。

一、投标阶段的经营管理

投标阶段的经营管理主要体现在投标报价上，通过投标报价时采取一定的策略，可以有效降低后期施工过程中经营难度，从而获取更大的利润。

1.通过有阶梯的投标报价，可以有效的避免施工前期资金紧张，为后期施工创造有利条件。

例如：桥梁工程投标报价时，可将前期施工的桩基、承台、墩身的报价提高，后期的辅助设施、附属工程的报价降低。这样可以有效的提高前期计量产值，解决前期施工资金紧张情况，避免因资金问题而影响工程进度。从而规避因工期增加而增加的附加成本。

2.因投标限价的限制，所以通过复核投标清单与招标图纸工程量，有针对性的提高或者降低某些清单项的投标报价，从而使工程总净值最大化。

例如：投标报价前需进行招标图工程量复核，并根据实际施工经验充分考虑，若发现实际施工中工程量应小于招标图及投标清单工程量，可通过降低其投标报价使计量产值损失最小化；若发现实际施工中工程量应大于招标图及投标清单工程量，投标报价时可通过提高单价使实际计量产值增加最大化。通过减少虚量损失产值，增大增量增加产值，使项目净产值最大化，从而获得更大的利润。

3.全面复核招标图纸，杜绝清单漏项发生，一般情况下招标文件有如下规定：“招标人不接受中标人以招标工程量清单中工程量不符、漏项、错项及项目特征描述错误等为由而主张的任何损失或索赔。”所以招标图所涉及到的施工任务，在投标报价时务必要考虑进去。这样才可以更好的规避分析。

例如：桥梁工程中混凝土箱梁施工一般为支架施工，若在投标清单中混凝土箱梁清单特征中没有支架施工的相关描述，并且在技术措施费中也没有单列此项内容，在投标报价时可将其设为暂列项目进行报价，从而有效的规避了应清单漏项而带来的风险，同时为后期变更创造了一定的前提。

4.将投标文件中的技术标与商务标有效的连接成为一个整体，从而规避后期因技术标明示的某些措施项（清单中为列出），而在商务标没有报价（商务标措施费用报价是以技术标为依据的）所带来的无法计量或变更的经济损失。

5.投标报价时一定要对施工现场进行全面的了解，市政工程多为城区施工，因市政工程的多样性导致相关措施费用的投入相距较大，费用差距较大的措施项目主要有施工场地所涉及到的绿化移植、青苗补偿、复耕费用等，施工便道涉及到道路硬化费用，基础开挖所涉及到的能否进行爆破施工，施工用电所涉及到的施工用电申请及安装费用等等，尽可能避免因对施工现场不了解而导致措施项目费用的报价失衡，产生亏损。

二、施工阶段的经营管理

施工阶段首先要制定先进的经济合理的施工方案、施工安排、落实技术组织措施。施工方案要有如下几项内容：施工方法的确定、施工机会的选择、施工顺序的安排、流水施工的组织、施工队伍组织。施工方案不同所需的工期、机具就不同，发生的费用也不同。施工方案群的优化选择是施工企业降低施工成本的主要途径，制定施工方案要以合同工期和上级的要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等综合考虑，从多个方案中选择经济合理的一个。

1.拆迁问题的解决是整体工作的先导

在现实施工中，有些建设单位将应付资的拆迁工作委托给施工单位或和施工单位一起解决拆迁问题。这一问题解决的好坏直接影响后续的施工进度，管线迁改施工中，业主常常将拆迁工作委托给施工方，这时应根据施工布置的安排，列出拆迁施工计划，如先拆哪部分，后拆哪部分可先拆除工程较小而又影响大面积的部分，也可先拆容易拆除的部分，后拆较难拆除的部分，拆迁计划应尽量围绕施工组织的安排而排列，这样可以尽可能减少停工、窝工的损失。

2.分包单位的优化选择，

因施工规模大小不同、难易复杂程度不同、地质环境不同、所配施工队伍、机具设备不同，必须充分考虑施工队伍的施工能力问题和施工机具设备的高效使用问题。施工队伍和机具设备要最大限度的满足施工要求，与施工要求相适应，否则将会造成施工任务不能如期完成，或造成不必要的浪费。

3.降低材料消耗，合理适时组织进场

材料费在项目成本占相当大的比例，一般为50%～60%，但从项目经营的角度来说，材料成本控制不仅仅是对材料用量的控制也是对材料价格的控制。首先材料进场顺序时间必须满足施工组织的安排，不能延误，否则会出现因缺料停工，若因材料的质量太差造成返工也会使增加成本。

为了更好的控制材料损耗，项目实行限额领用制度，对各种材料加强余料回收。同时要推广新技术、新工艺、新材料、要加强现场管理，合理堆放，减少仓储和损耗，同时提高周转材料利用率。

材料采购方面应引进物流理念.公司通过集中采购，解决各项目因自行采购造成的库存不合理，流动资金占用过多及运输过程中的交又对流现象。

4.安全质量管理也是经营管理的一部分

4.1要制定和完善各项安全质量管理制度和办法，认真开展安全质量大检查活动，加大考核与责任追究力度，建立安全质量管理保证、监督、预控、应急处理和责任追究的五大体系，进一步提高安全质量的自控能力，安全质量工作是全员化、全方位全过程的安全质量管理，不是一时一地一人的安全质量管理.

4.2要结合《安全生产法》和《建筑工程安全生产管理条例》的要求，层层落实安全生产资任制，加大安全生产的硬件投入，深化事故易发点的控制，在施工组织设计中，每项每部施工都要有相应配套、与实际相符的有针对性的安全技术措施及安全设施的必要投入。

4.3要按照《产品质量法》、《建筑法》等法律法规和投标书承诺要求，全面落实工程质量终身负责制，建立和完善质量追究制度、质量问题、质量事故通报制度，大力开展质量创优活动走科技创新规范之路。

4.4施工方案的动态控制缩短工期、降低成本，项目经营管理者要有整体性的思维观念，即从施工工期、范围等综合角度考虑如何把握施工进程，如避开雨季施工等，前期赶工期可能投入成本稍大一些，但要比在不利季节施工总体成本小很多。

5.增收节支

对投标文件中各单价进行分析，找到盈亏项进行前期策划，在施工方案编制过程中尽量增加盈利项工程量，减少亏损项工程量。找到亏损项施工图与招标图差异进行变更重新组价，最终减少亏损甚至扭亏为赢，在隐蔽工程施工时尽量放大其签证工程量，将上报资料收集完善最终增加收入。

三、结束语

项目的经营管理不单纯是人工费、机械费、材料费的经营管理，更是全局性、全过程的综合管理，是一种工期性社会效益的综合管理，任何事物都是普遍联系，此消彼长，只有立体化思维综合考虑这些问题，提前策划，项目的经营风险、经营成本才会降到最低，最终经济效益才能达到最好。