绩效管理全流程模型化的探索

绩效管理全流程模型化的探索

郭小燕杜亚星

国网山西省电力公司阳泉供电公司山西阳泉045000

摘要：以完善绩效计划制定、过程实施、绩效考核、结果反馈PDCA全过程管理，并将各环节模型化实现绩效管理的体系保障；通过建立完善的组织管理体系，保障了绩效管理工作顺利推进；通过完善制度、开展绩效评价、开辟绩效专栏、组建专家团队、绩效成果发布等方式保障了绩效管理的有效考核与控制。

关键词：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈

1引言

绩效管理即管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法，是通过管理者与员工之间持续不断地进行业务管理循环过程，计划制定、过程实施、绩效考核、结果反馈流程反复，实现业绩的改进。电力企业以此为指引，不断夯实绩效管理全过程，实现了绩效管理的良性循环。

2绩效PDCA管理

2.1绩效计划制定

绩效计划制定环节从绩效合约签订、考核项目发布、工作计划制定等方面入手，绩效双方多方式沟通，一致认同，形成正式契约。

2.1.1绩效合约签订

根据年初上级单位下发的业绩考核责任书，确定年度关键业绩指标，“事前计划”，层层分解，组织全员签订绩效合约，公司总经理、党委书记与所属各单位负责人签订年度业绩考核责任书；各级负责人、员工均与其绩效经理人签订，确保绩效合约全方位、全覆盖。

2.1.2考核项目发布

绩效沟通贯穿绩效管理始终，在制定业务管理指标、关键业绩指标考核项目，明确评价标准的过程中，沟通化解大家存在的问题和疑惑，统一思想、达成共识，并提前在绩效管理专栏或者正式行文进行发布。

2.1.3工作计划制定

层层确立绩效计划，各级机构按照考核周期逐级下发工作计划、考核指标，让被考核对象及时了解工作重点，有的放矢。同时被考核对象及时分析工作可行性，反馈工作难点，需要上级机构协调解决问题，上下沟通，既保证了公司重点工作的有效下达，又有助于各级机构有效沟通，避免推诿扯皮。

2.2绩效实施

在绩效实施过程中，多渠道沟通，及时反馈，信息共享，及时了解工作进度，化解工作中存在的问题，为保证绩效计划的顺利实施提供保障。

2.2.1工作会制度

通过各级机构工作会，如月度会、周碰头会、班前班后会等，专项汇报工作进度，存在的困难与问题，下一步工作计划，绩效经理人给予专业辅导、建议，并提供组织帮助。

2.2.2跟踪工作进度

借助各类专业系统、专业快报等媒介，及时掌握工作进度。通过各类通报及时发布指标排名、工作亮点及工作短板，营造你追我赶的工作氛围，各项工作进入良性循环。

2.3绩效考核

2.3.1组织绩效考核月度绩效考核突出“三个面”，即重点工作、业务管理和激励奖惩三个方面，明确了全年重点引领工作和月度重点工作的评价标准，建立健全了业务管理考核指标及评价标准，规范了通报类、通用类、荣誉类、竞赛调考类四个类别的工作考核。

季度考核围绕同业对标指标从单项指标、专业排名、部门贡献度、指标权重、专业标杆、关联得分六个维度对指标责任部门、关联部门进行考核。年度考核按“3类6项”方式，即区分县公司、业务支撑机构、管理部门三个类别，分别从关键指标、减项指标、综合评价、月度考核结果、同业对标、党建工作六个项目进行评价，评价结果记入档案，为深化绩效结果应用提供依据和保障。

2.3.2员工绩效考核

员工考核按照工作性质、业务特点采用“目标任务制”、“工作积分制”考核。“目标任务制”主要适用于管理类、技术类岗位员工。实行目标任务制考核员工月度绩效考核由目标任务指标考核、加减项指标、综合评价三部分组成。年度考核分为月度绩效评价、加减项指标、综合评价三部分内容。“工作积分制”主要适用于技能类和服务类岗位的一线员工。考核内容包括工作任务积分和综合评价两部分，采取月度和年度相结合的方式进行考核，月度主要考核工作任务积分，年度考核以年度工作任务积分（权重80％）和综合评价（权重20％）加权计算得分。

2.4绩效反馈

2.4.1绩效考核会议

按照考核周期召开绩效考核会议，沟通绩效考核结果，分析绩效管理存在问题，下一步工作重点。并将绩效考核结果通过绩效看板等方式在公司网页、绩效管理专栏发布。

2.4.2考核结果公示

各级组织、员工绩效考核结果需在考核范围内公示，被考核组织、员工在三个工作日内有权对考核结果提出异议并进行反馈，各级绩效经理人需及时回复，如需修正考核结果，提交绩效管理委员会通过后及时修正。同时将考核结果应用与员工职业生涯发展的事项挂钩。

2.4.3建立绩效档案

以绩效水平、胜任能力、工作业绩为核心，建立各级组织、员工绩效档案，跟踪组织、员工工作实绩，加强对组织、员工各阶段的绩效监控和行为指导，促进员工在为企业发展做贡献的过程中，体现个人价值。

3人力资源保证

3.1建立健全绩效管理组织机构

各级机构设立绩效管理委员会，主要负责人任主任，绩效工作的分管负责人任副主任，成员由各管理部门负责人组成，主要负责办法的制定、实施、监督指导、重大事项决策等工作。

绩效管理委员会下设办公室，办公室设在人力资源管理部门，负责绩效管理的日常工作。

3.2建立绩效经理人制度

实施绩效经理人制度，绩效经理人是实施绩效管理的责任主体，享有所负责组织员工的绩效薪金分配权和考核评价权。通过培训宣贯、交流思想、指标考核、绩效成果晾晒等多种手段，各级绩效经理人关注考核、主动考核、亲自考核。结合自身工作特点和不足，分析工作短板，研讨激励手段，创新制定考核内容和标准，亲自进行绩效辅导，把绩效考核管理工作向纵深推进。

4专业管理考核与控制

4.1建立健全绩效管理相关制度

建立健全绩效管理制度。在有效梳理工作短板、重点工作及关键指标的基础上，结合工作实际针对性建立公司绩效管理体系，同时将管理体系制度化，从制度层面保障绩效管理的顺利实施。

4.2开展绩效管理评价

开展全员绩效管理评价工作，建立了绩效考核评价体系，从指标体系建设与执行、绩效沟通与辅导、考核结果应用、基础工作等方面进行评价、指正、提炼典型经验，进一步捋清了绩效管理思路，规范了绩效考核体系，促进了各级绩效经理人履职能力的提升。

4.3设立绩效管理专栏

在公司网页开辟绩效管理专栏，从工作动态、制度建设、指标管理、结果通报等几个维度设立专题，将绩效考核、同业对标、协同督办纳入全员绩效管理专栏，建立亮点展示专栏。进一步规范全员绩效管理体系，激发绩效管理生命力，助推绩效管理持续深化。

4.4组建绩效专家团队

选拔优秀的绩效管理从业人员、绩效经理人组建公司绩效专家团队。建立专家团队的培训、培养机制，并定期组织研讨，就绩效管理过程中出现的问题、难点进行集中研讨，头脑风暴、集思广益，整理形成可行性意见进行推广及应用，并根据运行效果整理汇编到公司绩效管理典型经验手册。

4.5开展绩效成果发布

搭建绩效成果晾晒平台。绩效成果发布由绩效经理人亲自登台，从绩效管理体系、绩效管理效果以及绩效管理的经验等几个方面详细阐述，不仅是对本单位、部门绩效管理工作的梳理，更是一个互相交流、学习、启迪的过程，取长补短，经验共享，绩效管理工作逐渐向纵深推进。

5结语

绩效管理是一个持续深化、向上发展的过程，需要通过不断强化组织管理，加强绩效管理专业化队伍建设及培养，搭建共享平台，典型复制等方式，在促进交流、打开思路的同时，进行自我提升，实现共同进步。