深化对标工作助力管理提升

深化对标工作助力管理提升

刘树森李建勋李金圣王亮

（盘锦供电公司辽宁盘锦124010）

摘要：通过深化同业对标管理对专业管理的引导、规范和固化作用，持续提升专业管理工作的质量、标准和成效。盘锦供电公司坚持以对标体系为标准，细化过程诊断分析，跟踪弱项指标整改成效，强化指标结果考核，实现全过程闭环管理，有效解决了对标工作中存在的“指标责任不清”、“重排名、轻过程”和“基础管理不牢固”等症结。

关键词：对标；管理；提升

1、问题提出

在同业对标开展过程中，由于部分专业对对标管理工作的认识程度不深、重视程度不足，没有有效发挥对标管理对夯实专业基础管理的导向、规范和固化作用，不能正确运用对标体系时时检验专业工作的质量、标准和成效，及时发现薄弱环节和管理盲区，而是滋生了“指标责任不清”、“重排名、轻过程”和“基础管理不牢固”等症结。突出的表现是对指标体系的考核内容、评价标准、计算方法缺乏透彻地掌握，凭着感觉走，指标责任不明、考核任务不清，指标结果不好强调客观因素，存在对标管理和专业工作各说各话，严重脱节情况。

在深化对标管理之前，盘锦供电公司跨专业、跨部门间缺乏横向协同，复合型指标提升乏力，对标管理流程不顺畅，制度和考核衔接不紧密，主要有如下几个方面：

⑴对标工作名义上由专业部门管控，实则“各自为战”，缺少全局一盘棋的观念，存在一定小富即安的思想，未形成有效的横向协同机制。

⑵复合型指标虽由责任部门牵头管理，实则界面不清、职责不明，容易出现管理真空，相关指标停滞不前，虽经多次会议协调，但收效甚微。

⑶对标缺乏全过程管控，往往出现“结果不理想，回头找原因”的恶性循环，难以形成有效的闭环管理，提升措施治标不治本，管理短板和薄弱环节难以得到有效的改善提升。

⑷对标工作和绩效管理衔接不紧密，考核工作流于形式，压力不能有效传递，激励措施不到位，部分干部、员工主动工作的积极性不高。

2、原因分析

针对上述存在问题，盘锦供电公司认真分析原因，查找管理症结，梳理出以下几点：

（1）部门领导对标管理缺乏足够重视。受一些客观因素影响，造成个别部门领

导对标管理产生一些不正确认识，认为对标工作形式大于内容，认认真真干工作，不如与上级考核部门搞好沟通重要，工作重心没落到专业管理上。

（2）对标工作落实不细致、责任分解不到位。导致对标管理流于形式、浮于表

面，发生工作差错，无法落实责任人，绩效考核难以有效执行。

（3）管理工作的认识不清、重视不足，没有正确发挥对标管理对夯实专业基础

管理的引导、规范和固化作用，运用对标管理体系时时检验专业管理工作的质量、标准和成效，及时发现薄弱环节和管理盲区。而是滋生了“责任不清”、“重排名、轻过程”和“基础管理不牢固”等症结，出现对标管理和专业管理两层皮，脱节严重。

⑷部分专业部门对指标体系考核内容、评价标准、计算方法缺乏了解，凭着感觉走、随着习惯干，工作标准低、管理质量差，指标分值长期在低分阶段徘徊，提升成效乏力。

3、改进措施和方法

⑴领导重视，确保对标工作取得实效

公司总经理高度重视对标工作，多次针对同业对标工作召开领导班子研讨会，推行“一把手”工程，深入研究指标动向，靠前指挥，对于排名靠后的专业，坚持进行“约谈”，深入查找主客观因素，研讨指标提升措施。在公司领导层的高度关注下，各专业部门密切配合，营造出“上下联动，全局一盘棋”的管理氛围，使得同业对标工作成绩突出，管理成效显著。

⑵建立专业化对标管理流程

对标工作的标准化，是整个专业化对标体系保持稳定运行的前提条件，无规矩不成方圆，固化的标准和流程让对标体系释放出了更大的效能。坚持以问题为导向，建立专业化对标管理流程，确保各项对标工作有计划、有措施、有落实、有反馈、有考核。年初由运监中心牵头，各专业部门配合，制定下发年度同业对标重点工作，由专业部门一一传达、落实。公司各部门、各单位负责对指标进行动态管控，按月进行汇总分析诊断，确保完成同业对标重点工作。

⑶增强专业协同，分解复合型指标权重

复合型指标权重的分解，不仅增强了部门之间的横向协同，还使对标工作提质增效，是专业化对标体系的基础保障。为增强各专业部门间的协同，公司运监中心细分各专业部门在复合型指标中承担的权重，经专业间确认，公司领导签发执行，同时按照已发布的权重指标实施考核与兑现。

⑷考核和激励并重

刚性的考核标准和标靶式的正向激励，是深化对标管理应用的重要保障。公司年初修订同业对标考核实施细则，实行月考核、季兑现。详细划分各项指标的责任部门（单位）和负责人员。根据重点工作安排和对标排名的实际情况，动态更新考核细则，使考核和奖励真正起到激励作用。

⑸采用三段式管理，指标提升做到精准发力

实施对标精益化管理，从细节入手，分三段管控指标，达到与专业管理深度融合的目的。第一段是对优势指标的管控。采取有效措施全力巩固，保持优势指标的排名不滑坡；第二段是对中游指标管控。充分挖掘指标提升空间，重点突破，加速指标进位、提升；第三段是对末端指标管控。深入查找指标落后的问题根源，破解阻碍指标提升的难题，尽全力消灭D段、E段端指标。

⑹对落后指标进行全程督办

在专业化对标管理体系的基础上，公司运监中心针对落后指标从事前、事中、事后实施全过程监控，要求专业部门，针对落后指标填报专项预控方案和提升措施，由公司运监中心汇总后，根据方案计划和提升措施进行全过程督办，根据时间节点评价措施效果，对措施不力的指标，及时调整提升策略，有效提高了专业部门对关键指标的事前预判能力、事中监控能力、事后处理能力。

4、工作成效

盘锦供电公司充分发挥职能部门在对标工作中的组织协调功能，深化对标管理模式，通过流程化闭环管理的运作模式开展专业化对标，搭建了单位、部门之间相互交流、协同的专业化对标系统，有效提升对标管理工作。

⑴解放思想、更新观念、高效协同

同业对标工作从形式上比较的是各省、市公司之间各专业工作的领先性，但实质是比较各单位之间的基础工作、管理理念和创新能力。盘锦供电公司不断冲破禁锢，创建了高效协同的专业化对标平台，不仅使同业对标工作进入了快速干道，而且其他重点工作也保持了良好态势。

⑵流程标准清晰，规章制度可循

通过优化管理流程，强化规章制度执行，坚持管理创新，增强发展后劲。在2016年辽宁省公司发布的对标指标分析评价中，盘锦供电公司有25项指标与上期环比有提升，有50项指标在省公司系统内处于领先位置，有2项D段、E段指标被彻底消灭。

⑶指标与绩效紧密衔接，激发工作源动力

通过推行“一把手”工程，把同业对标工作纳入绩效考核之中，加大宣传力度，树立正面典型案例，将指标与绩效挂钩的意识固化到每名员工的心中，从根本激发了员工的工作热情。

⑷对标管理和专业管理实现双提升

盘锦供电公司一直引导专业部门用同业对标方法解决专业管理中遇到的问题，并以解决管理短板和弥补薄弱环节为主要目的，不断提升管理水平，在破解安全稳定、优质服务和电网建设等多方面难题取得了众多成效，从根本上提升指标。

通过深入分析同业对标工作，真实反映出盘锦公司的基础管理工作还不够扎实，数据质量还有待提高，专业管理精益化和标准化程度还需加强。公司下发了关于全面加强基础工作的意见，以“利长远”的谋略，做好“打基础”的工作，通过固本强基，实现管理规范化、精益化、实用化。

参考文献：

[1]蔡敏.探讨电力企业经营管理现状及未来模式发展[J].现代经济信息，2014，（13）：109.