浅谈公司员工老龄化应对措施

浅谈公司员工老龄化应对措施

张利武王建富

云南驰宏锌锗股份有限公司新材料厂云南曲靖655011

摘要：随着企业员工老龄化趋势加剧，到龄退休的政策连续调整，基层员工老龄化问题日渐凸显，对公司的跨越发展和生产经营产生很大影响。当前影响着50-60年代老国有企业发展的主要原因是：基层老员工已经不能应对劳动密集的高强度工作，且部分老员工掌握的技术知识面临失传的危险，青年人员还未能及时传承这些技术，技术传承面临青黄不接的形势。笔者结合自己所在的公司，通过有效措施，挖掘老员工潜力与价值，助推公司各项工作的发展。

关键词：员工；老龄化；措施

前言：

随着人口老龄化时代的到来，特别是老国有企业基层员工老龄化在这种大背景下也很典型。就公司来说已经面临老员工虽有丰富的技术经验，却不能承受全岗位劳动强度，新老技术人才青黄不接，技术传承断代的问题。同时，公司每年招聘的新员工数量有限，希望通过吸纳新员工来充实基层队伍已不现实，因此基层员工老龄化的问题在短期内不仅不能解决，而且会越来越严重。因此，研究开发老员工的潜力与优势已迫在眉睫。

1.某公司现阶段人员结构分析

公司共有员工355人，男员工278人、女员工77人；管理类18人、技术类17人、专业类8人、市场类4人、操作类308人。

学历结构：硕士11人、本科61人、专科59人、中专20人、中专以下204人。

年龄结构：25岁11人、26-30岁17人、31-35岁29人、36-40岁22人、41-45岁87人、46-50岁123人、51-55岁63人、56-60岁3人。平均年龄44.2岁。

职称：专业技术高级4人、中级26人、助级12人、无职称5人；一般职称：高级技师5人、技师48人、助理12人、高级工197人、其它46人。

十三五期间退休情况：2018年22人、2019年22人、2020年29人、2021年30人、2022年25人，五年之内共计退休128人。

依据国际社会对老龄化社会的划分标准，如果一个基层单位40岁以下员工超过60%，50岁以上员工超过20%，这个单位就已进入老龄化状态。从以上数据看，新材料厂已经远远超过这个比例。本文虽未对太多的数据进行统计分析，但不少国有企业基层单位员工老龄化已是不争的事实，而在基层班组，老龄化问题更为严重。如：公司下属作业区共61名员工、50岁以上22人，占全部人数的37%；40岁-50之间以上31人员占50%，30岁以下的青年员工5人占8%，平均年龄为45.13岁，视其为典型的老龄化一线班组。

分析班组出现以下问题：

1.1基层员工担负着繁重的生产工作，因此其对体能的要求高，从人的生理机能来看，大多数人在40－45岁时生理机能开始衰退，工作能力也随之受到影响。

1.2以前的退休政策将45岁或是50岁就划为企业的“老人”年龄，基层员工到了这一年龄阶段就本着干不了几年了，思想上和工作积极性上有偏差，心态先于生理机能老化，在某种程度上无法适应厂里的发展。

1.3老员工掌握企业生产过程重要技术，新员工还未传承老员工的技术，老员工就退休了，导致企业出现人才断层现象，技术人才青黄不接。

2.应对措施

2.1完善自动化水平的提高，改善作业环境条件，降低劳动强度

公司部分生产现场因投产近10多年，一些厂房、工艺、设备条件相对差一点，如有的需要在高温、潮湿、多尘、振动的环境中劳动，有的由于设备分散，工作对象笨重，操作频繁，生产周期过长等，可通过远距离集中控制管理生产过程，避免人体直接接触各种不利的环境。还可以选用自动传送、自动检验等手段，将员工从密集型劳动中解放出来。还可以乘着国家推进“机械化换人、自动化减人”的东风，从电力集中管理、设备自动控制角度出发，合理配置工艺设备，解决老员工体力、体能不能支撑重负荷工作的问题，提升装备水平，减少现场工人的数量。

对于部分生产线的加工行，可以通过优化工艺设备，精简工艺流程，减轻劳动强度。在经济发展新常态下，以“创新、协调、绿色、开放、共享”五大新理念推动现场革新。用液压系统，电力，太阳能等方式淘汰热加工，改善了劳动条件实现绿色生产的同时，推动企业经营模式从劳动密集型知识密集型转变。

转变过程中一个重要问题是老员工的学习培训，老员工身体素质水平较低，学习能力可能暂时跟不上生产的转变。企业可以为低龄老年人建设系统，对其展开新知识和技能的培训，激发出他们的工作热情，释放创新潜能，重塑工作能力优势。

2.2老员工的忠诚和经验与新员工的激情和创新相结合。

我们往往希望每个人都保持工作热情甚至是激情，但这是一个违背人性的期望。随着年龄的增长激情肯定会退化，但经验和忠诚会增长。我们应该顺应这个自然规律，想办法用老员工的忠诚和经验为公司的成长服务，而不是要求他像原来一样投入，让他做年轻人能做得更好的事情。德高者权重，越在上面，信任和道德就越重要，能力就越不重要。我们要做的是帮助有德的老员工学会管理，学会领导，学会驾驭新员工的激情和创新。

当前，国有企业，特别是资源型企业常年累计的行业发展矛盾，进入到“需求增速放缓期、超前产能和库存消化期、环境约束强化期、结构调整攻坚期”四期并存的新常态。企业利润下滑，应当充分挖掘老员工爱企如家的优势，度过寒冬期。老员工大多数对公司有很深的感情，不计个人得失，只要公司需要，他们就愿意将自己最后的光、热奉献给公司。可以适当调整一些文化程度较低、学习能力强的老员工的工作，激活他们学习和工作的热情。但要包容老员工相较年轻员工更长的学习期和工作失误率。对于部分技术密集的岗位老员工，企业可以积极探索适合低龄老年人工作的弹性工作时间、非全日制工作制、远程办公制等现代化手段，确保技术不失传。

积极发挥核心人才队伍建设，在员工职业通道技术或管理道建设时，适当照顾老员工的特殊情况，打破年龄、学历的壁垒，逐渐唤回老龄员工的危机意识，破除职业牌瓶颈，破解员工至心理老龄化的难题。使其有能力，有条件与年轻人竞争，充分发挥老员工的经验价值。

2.3实行“导师带徒”制度，发挥一对一帮扶作用。

解决国企老龄化问题，既要充分利用老员工的企业价值，也要充分利用新员工的活力与进取心。在以前公司工会、团组织也开展了这项工作，收到一些好的效果。

让不同年龄段的员工一对一的帮扶学习，老员工重在工作经验和对公司的忠诚度、技术上带好年轻人，让新员工更快的上手，积累丰富的现场实践经验。同时，让老员工融人到新员工中，还能激发出老员工的求新、创新精神，将自身丰富的实践经验与新理念融合到一起，推动基层技术创新发起站，更好的服务于自身岗位。换言之，发挥老龄员工在工作经验、知识技能方面的比较优势，激励其参与到新员工的培训议题设置、培训方式设计等管理活动中，实现一对一式的师徒制沟通，一对一帮扶，共同提升的良好局面。

同时，在长期开展导师带徒等活动时，要求不高、检查不严，出现“师带徒”流于形式的现象。所以开展“导师带徒”师徒对子配对时在注意技术传承的同时还要考虑彼此的性格喜好。有意识推进建立跨年龄师徒、忘年之交。这样，既能够促进新员工更快融入企业工作，也能够激发老龄员工服务工作岗位的热情。不仅为新员工提供了获得企业显性和隐性知识的直接渠道，而且增进了新老员工之间的人际信任和合作意识，这对于企业的长久发展极为有利。

老龄化员工不仅对于国家、社会、公司还是家庭都具有稳定因素，他们情绪不易冲动，我们应该在继承传统的工作方法上进行创新，改进工作方法，更好的为老龄化员工服务，增加公司的稳定发展。

结语：

老龄化问题已经成为当今社会的重要问题之一，企业面临老龄化问题，必须要有相应的应对措施，防止技术流失、防止人员接替的不足，只有这样才可以保证企业可持续的发展。