浅议总包项目管理体系的应用与实践

浅议总包项目管理体系的应用与实践

杨文涌余洪亮

杨文涌余洪亮

（中国市政工程中南设计研究总院有限公司工程公司，湖北武汉430010）

摘要：通过调研某院总承包项目管理体系实施现状，从管理模式、岗位与人员配置、现场管控力度、参与阶段和管理深度、风险管控五个方面进行整理总结，提出项目管理体系的应用与实践是一个新的难题，必须建立起与之相配套的包括项目经理责任制、绩效考核制度、风险管控等多方面的管理制度，完善制度环境并充分发挥其有力的软性支撑作用，尽早推动总包项目管理体系落地实施。

关键词：工程总承包；管理体系；项目经理责任制；项目经理通道；风险管控

前言

某院是综合性甲级设计院，为进一步拓展工程总承包业务，委托某咨询公司编制编制完成了总承包项目管理体系文件，并应用于目前在实施项目，经过调研，该院总承包项目管理体系并不能真正完全地运用于实践，在实施过程中也暴露出一系列问题，项目经理和公司领导成为消防队员，责权不明，协调不畅，常常陷于项目经理无法，公司管理层无奈，项目成员无从的状态，给项目成功实施带来了潜在的风险。本文结合在实施总承包项目所暴露的问题，浅议进行项目管理体系落地的配套建设，就促进总包项目管理体系的落地与应用做交流讨论。

１工程总承包项目管理体系概述

1.1工程总承包项目管理体系

总承包项目管理体系文件框架文件体系目录见表１-1。在此基础上，对工程总承包项目经营商务与工程项目报价管理、项目合同执行阶段、项目综合要素管理三个方面进行WBS分解及责任分配，配套工程公司部门及岗位职责说明书，并对各职能部门职责和总包项目部各岗位人员职责进行了分解，细化到具体部门和岗位。同时在工程总承包项目实施每个阶段都配套相应的制度程序和表单，以便于规范地开展工作。

表１-1工程总承包项目实施全过程工作职责总纲

图1-1总承包项目实施管理模式

1.2工程总承包项目管理体系建设概述

工程总承包项目管理体系建设是在针对于企业的总承包业务建立一套项目管理的标准方法，并与企业的总承包业务流程集成在一起，形成以项目管理为核心的运营管理体系。用系统化的思维方式，融入企业项目管理策略和方法，规范项目的工作流程、操作规则及操作方法，为项目考核评价奠定了基础。

企业在项目管理推进初期，大多会注重管理制度的建设，也就是说我们常说的项目管理体系或手册的建设，随着项目管理体系建设的完成，项目管理体系的应用与实践又成为一个新的难题。

项目管理体系的建设只是开始，企业的体制改革与管理提升是一套成体系的、全面的变革，除了构建相适应组织机构模式外，还必须建立起与之相配套的包括项目经理责任制，绩效考核制度，风险管控等多方面的管理制度，完善制度环境并充分发挥其有力的软性支撑作用，确保以项目管理为核心的整个组织架构的有效运转。

2总承包项目管理体系实施现状

通过对总承包项目管理体系实施情况开展调研，收集了项目现场管理人员意见并进行了整理总结，主要有以下几个方面。

2.1管理模式

在实施组织层面上，目前在实施的总承包项目还没有完全按照总承包项目管理体系执行，也没有形成统一规范的管理，各部门的权利与职责不明确，或者说还不好按照总包项目管理体系去执行落实，实施过程中各层级组织的管理授权不合理，生产效率受到较大影响。

现场实施层面上，现场项目部的总承包管理有点“四不像”：对施工现场掌控能力还不强，不完全是施工总承包方的管理，即对专业施工分包方有足够的调动权和支配权；又偏向于“现场设计代表”的角色，起着设计室间和施工总承包方间“传话”的作用，这一方面导致总承包项目部在现场权责不明，管控力不强。

图2-1项目实际实施过程中管理组织模式

总体来说，现状管理模式下出现了责权不明，责权不对等，总包项目部有责任但无权力管控，协调不畅现象，并常常陷于项目经理无法，公司管理层无奈，项目成员无从的状态。

2.2岗位与人员配置

总包管理体系文件中项目部岗位设置包括项目经理、项目执行经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理、质量工程师、费控工程师、财务经理、安全员、资料员11个岗位。而现场总包项目部实施情况如下：

（1）一人分多岗：管理文件中设置了11个岗位，目前现场项目部通常配置3～5人，人员配置不全，一人需要承担多岗位工作；另一方面由于施工范围的不同，一个管理人员需要同时承担某个单项工程的质量、安全、进度等不同岗位的工作。

（2）一岗多人担：项目现场由于施工阶段的变换和工作量的不同，整个项目的质量、进度等岗位工作同时由几人共同承担。

（3）费控经理、财务经理、采购经理及设计经理等岗位目前在项目部现场未设置，目前项目实施现场上只能说从进度、质量、安全上管，工程总承包其余相关管理工作还不好管。

（4）由于现场项目部岗位与人员未清晰划定，因而工作界限不明晰，责权利也不明确。

上述情况导致项目部成员岗位归属感不强，责权不明，同时项目经理对项目部成员的约束和激励也较为困难。

2.3现场管控力度

工程总承包项目现场管控主要存在如下方面问题：

（1）目前在实施总承包项目通常是中标后项目管理人员即进场，根据工作进度需要，现场施工也展开进行，但由于各种原因，合同经常迟迟未签订，与施工总承包方的合同也无法签订，由于无合同和经济制约，项目现场管控缺乏力度；或者与施工总承包方的合同未约定相关奖惩措施，项目现场管控也缺乏力度。

（2）由于工程介入方太多，层层分包，层级太多，专业分包方从施工总承包方拿工程款，只服从施工总承包方管理，在施工总承包方不配合总包项目部管理的情况下，总包项目部日常管理工作的落实和管控困难。

（3）总包项目部在无法管控分包商情况下缺乏解决措施，在管理过程中对方如果不采纳有何权限，可采取什么措施，缺乏相应的制度保障。

（4）项目现场质量管理资料通常直接由施工方报送监理业主及资料主管部门，无项目部管理人员签字审核管理一栏，致使日常管控困难。

（5）项目现场安全管理控制力较弱，目前还没有有效的安全管控措施，如项目部层面与分包单位的安全协议等。

总结起来：由于存在合同风险，工程介入方太多，以及权限不足等多方面原因，导致总包项目部对现场管控力度较弱，管控措施缺乏。

2.4参与阶段和管理深度

总承包项目管理体系文件包含经营商务与工程项目报价管理、项目合同执行阶段、项目综合要素管理三个方面，其中项目合同执行阶段包括项目启动、项目策划、勘察管理、设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理、项目收尾八个方面。

（1）在总承包项目实施过程中，除项目经理外，其余项目管理人员未参与到项目启动和策划阶段，无法了解整体项目情况。

（2）项目管理人员对岗位职责中管理到哪个程度，管理到哪个部分还不明确。

（3）项目经理一人“忙前忙后”，项目部其余管理人员未充分发挥作用，难以充分发挥项目团队成员的主观能动性。

总体来说，目前总承包项目除项目经理外，其余管理人员参与项目执行阶段和管理深度不够。

2.5风险管控问题

目前在实施的工程总承包项目已经暴露出部分风险管控问题，其中最主要的是资金和合同管控方面风险，由此而导致劳务纠纷和大规模群体性罢工事件，经过总结，出现过以下方面情况：（1）因罢工停工而导致工期滞后；（2）施工总承包方不仅不垫资，而且截留工程款，导致出现纠纷阻碍工程进展；（3）工程介入方太多，资金未层层拨付到位，导致出现纠纷阻碍工程进展；（4）被劳务分包方和施工总承包方的纠纷波及，产生法律纠纷；（5）严重的时候现场管理人员人身安全可能受到威胁。

3关于落实总承包管理体系制度的思考

在整理总包管理体系基础上，就落实总包管理体系制度有如下方面的思考。

3.1实行项目经理责任制

“项目经理责任制”是以项目经理负责制为核心，以承建的建设项目为对象，以履行项目合同为主要任务，对承建的工程项目实行全过程的控制和管理，从而达到完全项目目标、提高经济效益的目的。项目经理是项目管理的柱石，是项目实施的最高决策者和责任人，项目负责人的职责是负责对所承担的项目调研、设计、配合施工进行组织、协调、指导和决策，对项目的设计进度、质量和投资控制全面负责。一个项目的成功与失败，在很大承担上取决于项目经理的工作状况。从企业发展和参与市场竞争的意义来讲，项目经理已成为项目管理成败的关键人物。

推行工程项目管理和配套改革的目的是为了优质高效地完成工程任务，给予项目经理一定的责、权、利，当然也是为了促进其顺利地达到这一目的，建立以责任为中心的责权利相统一的体系，在责权利三者之间，责任是核心，权力和利益的下放以企业具有的调控能力和项目经理所能够承担为尺度。

实行项目经理责任制，项目经理既要对自己所在项目部承担工程任务能否按业主要求顺利完成负责，又要对本人承担的责任、义务和工作成果负责，更主要的是对自己所在的企业形象、信誉以及自己项目部成员的行为负责。公司赋予项目经理一定的权力，使其个人的切身利益与工作业绩紧密结合，目的是促进其全身心地投入到工作中去，尽自己所能认真履行职责，以期得到应得的回报。

目前不少成功转型单位已实行项目经理责任制，在实行项目经理责任制过程中，需要配套完善以下几个方面：（1）项目经理的管理制度与考核机制；（2）绩效考核实施办法；（3）风险管控实施办法；（4）项目管理控制程序；（5）设计控制程序；（6）项目责任书。

实行项目经理责任制需把项目经理的责权利与项目部的责权利结合起来，在工程项目施工中涉及方方面面的问题，有些责任是项目经理一个人不可能承担的，需要项目部成员共同承担，有些权利和利益也需要在项目成员之间合理分配，以调动大家的积极性，同时把本项目部的工作做好，当然其中必须把项目经理作为主要责任人的项目经理责任制为前提。

3.2建立总承包项目管理考核和激励机制

工程总承包项目考核和激励机制主要体现在两个层面：第一是组织层面考核，公司对总承包项目部的考核缺乏明确的考核指标与配套激励机制；第二是个人考核，总承包项目部内部各个岗位的绩效考核体系也尚未建立。同时公司总承包项目管理人员的薪酬没有针对项目管理人员的特点制定，难以吸引设计人才向项目管理人员转变。

实现以项目管理为核心的管理架构的改革，一定会涉及企业内部利益调整或再分配，因此，薪酬管理体系的建立成为架构改革的必然。从深层次从分配、薪酬、绩效去驱动并解决好员工的激励问题，充分发挥和调动员工的积极性、主动性和创新性，通过有效的薪资杠杆与绩效管控，调整员工行为，促进项目管理体系的应用。

3.3完善风险管控机制

从管理机制和制度设计上才能从根本上规避风险，主要包括合同和资金供应两个方面：

合同方面：包含工期，工程预算，合同谈判等细节。既包括与业主方签订的合同，又包括与施工总承包方签订的合同。

资金供应方面：需要有一个详细可靠的资金安排计划，比如采用施工总承包方提供保证金的形式，必要时候代为支付给工人，确保在任何时候都不会出现大规模的劳务纠纷。

3.4建立项目经理通道

推行项目经理责任制，需同时建立项目经理通道，目前很多项目负责人仍然只看到行政通道。

仅仅从薪酬方面约束不足以满足社会发展的要求，应该是建立职业发展平台，通过平台实现自我价值。从多方面辅导关注员工，借助内在动力，外在激励来推动企业发展。

比如某大型化工企业的项目经理分为四个等级，包括：项目经理助理、专职项目经理、高级项目经理、主管项目经理。

3.5融入施工总承包元素

对工程总承包体会是：设计是灵魂，施工采购是利润实现的方式。目前一些单位在拓展工程总承包业务时，将设计院和施工单位进行整合成立工程公司，比如某电力集团将下属的设计院和施工单位做了整合成立工程公司。

随着设计院项目管理体系的应用和实践以及配套制度的建设，可以考虑申办施工总承包资质，或者收购施工企业，作为设计院的二级施工企业。这样直接对口专业施工分包单位，减少了一个项目管理层级，一方面可以加强管控能力；另外一方面可以进一步提升利润空间。

设计院承担施工总承包本质上有利于加强对项目的管控力度，当然对其有垫资要求，也具有一定的风险，然而完善切实可行的风险管控机制，对施工总承包这匹“烈马”有效地掌控，不仅可以有效加强现场管控力，还可以进一步扩大利润空间。

4结语

项目管理体系的建设是一个系统工程，从表层上体现的是一个制度的建设，实则是一种管理模式的导入，任何好的管理模式的落地都需要前提条件，配套相关管理制度和运行环境去保障。项目管理在企业的推行，势必带来企业管理制度等各方面的改变和优化。恰逢国家政策支持推动工程总承包的发展，要在未来市场中抢占先机，势必要尽早推动总包项目管理体系落地实施。

参考文献：

[1]刘文涛．总包企业如何加强劳务分包风险管理[J]．中国高新技术企业，2016（2）

[2]左旭军，杨尚华．设计院工程总承包项目管理体系的构建分析[J]．中外企业家，2015（30）

[3]栗昊．掌舵工程总承包市政设计院蓄势起航[J]．建筑设计管理，2015（12）

[4]张振宇，高雅琪．总承包项目管理系统升级方案研究[J]．数字技术与应用，2015（12）