关于财产保险企业全面预算管理的思考

关于财产保险企业全面预算管理的思考

王纯阳

王纯阳中国人民财产保险股份有限公司佳木斯市分公司154000

摘要全面预算管理是财产保险企业各项成本控制的一项基本管理制度。预算控制要求制定预算管理办法的企业要加强对预算编制、执行、分析和考核等环节的管理。本文在强调财产保险企实施全面预算管理意义的基础上，指出目前财产保险企业预算管理存在问题，并提出解决对策。

关键词财产保险企业全面预算管理预算评价

一、全面预算管理实施的意义

实施全面预算管理是保险公司经营管理的必然选择。财产保险市场全面开放的激烈竞争的内外环境和现代企业制度都要求企业必须实现管理的科学化，全面预算管理是当前最适合的提高保险公司科学管理水平的方法之一，具有以下管理功效。

（一）确保企业实现未来经营目标

全面预算管理旨在确保企业实现未来经营目标。我国的财产保险企业基本还属于弱质企业，与外资保险企业相比，各方面基础管理、竞争力都还差得很远。通过预算管理，保险企业可以把当期发展与长远发展规划紧密结合起来，缩短完成阶段性预定目标的时间，从而尽快实现企业未来经营目标。

（二）提高了工作效率和效益

财产保险公司除具有一般工业企业经营中的共性问题外又有着自身经营特点，例如从业人员极强的流动性、无形的风险保障产品、有形的书面服务赔偿合约等。另外，由于行业历史较短，相关配套措施、外部监管不尽完善等不足使得保险企业存在着一定的经营不稳定因素和资源浪费现象。全面预算管理将企业经营全过程、企业全员统一管理，每个人对应的岗位对赋予相应的责权利，管理到岗位、到人，减少人力、财力等资源的浪费，有效地配置资源，工作强度分配合理，工作效率显著提高，实现了经济效益最大化。

（三）增强企业竞争能力

财产保险企业最大的生存压力来自于国内同行业新生主体“以规模论英雄、高手续费低价格”自焚恶性竞争的威胁。提高企业的经营管理水平是增强企业的综合能力和同业竞争能力的唯一解决办法，全面预算管理的推行使企业的有效益经营更加现代化，管理更加科学化，同时，科学的管理方法能营造积极向上的企业氛围，可以吸引、留住人才，提升企业核心竞争力，增强抗风险能力。

二、财产保险企业预算管理存在的问题

（一）预算编制的方法不系统科学、缺乏战略考虑

在一些财产保险公司的预算中通常都有这样的说明，预算是在销售成本、赔付率(承保质量)、保费收入等不变的基础上编制的，而实际上，公司的经营环境是不断变化的，销售成本(手续费)、保费收入(保费市场份额)发生变化是不可避免的，市场不会随着公司的意识而改变。当经营环境一旦改变，预算往往就与实际发生较大的偏差，经不起市场考验。另外，预算的编制多采取固定期间的方法，在大多数企业的预算编制中，都采取与会计年度一致的预算期间，在这一期间内又可细分为按季度和月度的预算。但弊端是，在预算执行后期，由于下一年度的预算没有出来，从而使预算的目光越来越短期化，使各级管理人员不知道将来相当长时间内努力的方向，因此存在一定目标迷失的现象。另一方面，目前，我国大多数中小财产保险主体在编制预算过程中，结合现有的生产经营状况推定预测相关的预算值，淡化企业长期战略发展。同时，多数中小财产保险公司在编制预算过程中忽略战略调整及各期预算衔接，没有做到承上启下。

（二）预算的控制与考核措施没有真正落实，流于形式

首先表现为预算指标确定不科学、控制不严格，在编制前未能进行充分的调查分析，使预算目标的确定缺乏科学依据，往往与实际相差甚远，不严谨的预算编制导致预算难以真正落实及执行。其次是预算管理因循守旧，以历史的情况作为评判现在和未来的依据。再次是未能充分发挥预算管理的激励作用，由于对预算的激励作用没有足够的认识，一些保险公司对预算执行的结果的考核流于形式，虽然有些公司尽管对预算制定了一系列的考核标准、奖惩措施，但由于预算目标本身不够公平合理，存在苦乐不均现象，也未能有效地激发员工自觉、主动地执行预算的工作热情。另外，在预算指标确定后，平时不闻不问，只是在预算期结束时作为考核实绩的依据，没有充分发挥预算在事前规划、事中控制、事后分析过程中的动态管理作用。对预算的重要性缺乏系统的认识，把预算仅仅当作事后监督、考评的工具。

（三）预算执行力度不统一，影响全面预算执行效果

部分保险公司不仅对预算的每一项目制定严格的指标，还制定每一指标的控制流程和实施标准,把决策、控制、执行、服务工作相分离,实行严格的预算紧控制。部分保险公司各类费用真实合理性依赖于“自觉”；收入资金和支出资金按差额进行预算控制。这种力度不一的执行模，导致各地工作积极性与管理的精细化冲突很大，不利于工作的开展。

三、财产保险企业加强全面预算管理的措施

（一）建立清晰的全面预算管理架构

预算管理包含经营预算、资本预算、财务预算、筹资预算等，这是一项系统的工作，必须设置专职部门来完成。该部门主管可由公司最高领导者担任，再以各部门主管为分项负责人，全面调动公司上下共同参与。另外，财险公司可尝试建立按责任为中心的预算控制体系。比如业务部门作为保费收入、赔付支出、承保理赔费用预算的责任中心，应授予其相应的费率、赔付各流程政策制定权和手续费管理权；人事部作为薪资和人事责任中心，应由其在公司预算范围内，制定相应的薪资和人事配置方案；各基层部门作为预算执行部门，可结合实际情况，在一定范围内进行适当的调整和考核。

（二）编制合理的全面预算指标体系

预算管理的有效性需要通过相关指标的完成程度来表达，而一个合理的指标体系和评价体系不仅能直观地反映公司的运营状态，还能充分调动员工的工作热情。就财产保险公司而言，具体的指标包括综合赔付率、综合费用率、综合成本率、市场占有率、结案率、续保率、人均产能、直接业务比率等。在这些指标的设置过程中，要注意避免一个责任中心存在多个小指标，保证日常评价监控的可操作性；另外预算管理部门要确认相关控制部门的责任，要及时分析并评价指标的执行情况，实时掌握市场政策变化并给出修改意见等，最后由决策者决策评价结果，保证预算管理的客观、公正、实时、有效。对具体预算指标标准的确定，则要通过科学合理的计算模型。在建立各计算模型之前，要仔细分析哪些因素会对指标造成影响，再以过去几年的历史数据为依据，来确定具体的计算方法和模型。

（三）编制合理的预算控制评价体系

要想让预算结果按照公司预想的发展，还需要定期对预算结果进行评价，并根据公司发展总目标以及预算管理子目标为中心，制定一套科学合理的评价体系。通过评价表，直观反映预算管理的效果及所出现的异常情况，以便各相关责任体及时进行跟踪和改进。比如对于综合赔付率、综合费用率、综合成本率，当其实际指标小于预算的-2％，即可评为优，应继续保持；介于-2％和+2％间的，可评为良；若超出预算+2％，则表示需改进。预算管理已成为现代企业的一种重要管理工具。由于财产保险公司自身的特点，在应用这一管理手段时，首先要建立一套适合本企业的预算管理体系，其次要编制一套合理的指标体系和评价体系，以此保证公司战略目标的实现，实现公司利益最大化。