EPC项目阶段性的造价管理

EPC项目阶段性的造价管理

夏轩

广州工程总承包集团有限公司510000

摘要：国家大力推行总承包模式，推行意义、难点、成本控制方法有哪些呢？我结合实际工作中一个在建项目来说明以上问题。

关键词：EPC、工程造价控制

前言：2017年6月01日住房城乡建设部发布住房城乡建设部办公厅关于定期报送加强建筑设计管理等有关工作进展情况的通知，提出推广工程总承包，实行工程总承包的企业和项目落地情况。早在2015年1月住建部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见（征求意见稿）》中提到推行工程总承包模式及其重要意义。

一、推行工程总承包模式及其重要意义

推行工程总承包模式，有利于引导建设单位重视投资决策的科学性，提高可行性研究报告、工程初步设计的深度和有效性，降低投资风险；有利于明确建设责任主体，落实工程总承包企业责任，发挥工程总承包企业的技术优势和项目管理优势，提高工程建设水平；有利于实现设计、采购、施工、试运行等各阶段工作的深度融合，实现技术、人力、资金和管理资源的高效组合，提高工程建设效率，缩短工程建设周期；有利于加快培养从事工程总承包的专业人才，打造一批具有勘察、设计、采购、施工和试运行等工程总承包能力的国际型工程公司，推动产业转型升级；有利于规范建筑市场秩序，扼制违法发包和转包、违法分包、挂靠等违法违规行为；有利于加快与国际工程承包和管理方式接轨，开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力。

工程总承包的方式可由建设单位根据项目实际需要自行确定，可以采用：设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包、设计—施工总承包（D-B）、设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包（P-C）等工程总承包方式。

于是，近年来各施工企业不断承接一些工程总承包模式的项目，这些项目的建设单位可以依据初步设计，以确定的建设规模、建设标准、投资限额及工程质量、进度要求为标的进行工程总承包项目发包。在设计方案、建设标准、投资限额确定的条件下，建设单位也可以依据项目可行性研究报告进行工程总承包项目发包。

二、推行工程总承包模式的难点

目前，设计、采购、施工一体化的工程总承包企业越来越多，但这些企业很多都是从以前的设计院或者施工企业通过合并或者新成立部门来达到工程总承包企业的要求，因此存在本来是设计院的，设计方面优势比较强，但施工资质等级、管理水平、业绩等方面相对弱势，缺乏核心技术和工法创新能力。相反，本来是施工企业的，施工资质等级高、管理水平好、经验丰富，有专利核心技术和工法，但设计能力不足，靠设计专业分包或者业主指定设计分包来完成EPC总承包项目。这些问题导致项目成本很难得到有效控制。

由于全球经济环境持续放缓，工程建设市场竞争激烈，为了提高中标率，企业在投标时除了符合业主要求外，通常都是商务标价格较低的企业容易中标，企业的合理利润降低了，工程预算的弹性也降低了，调整空间很小。

人工、材料、机械费用占了项目预算的大部分，去年年中，中砂、砂浆、混凝土等材料的市场价格不断攀升，使得很多已开工或者已中标的项目的施工图预算已经超过概算金额，材料调差成为甲乙双方争论的焦点，甲方不愿调差或者不愿调概的项目，基本已停工。

因此，项目成本控制成为推行工程总承包模式的难点之一。

三、工程总承包模式下的成本控制方法

1、组建一个比较完善的工程造价管理体系，将设计阶段和施工阶段的两个部门的造价人员合并在一起。因为原设计阶段的造价人员主要是负责项目立项决策到项目开始实施过程的造价管理工作，从事可行性研究投资估算、技术经济评价、初步设计概算等。而施工阶段的造价人员则负责投标报价、施工图预算、过程中的签证和变更预算、工程结算、费用控制等工作。两者有机的配合，原设计阶段的造价人员可以根据类似工程项目的估算及概算经验，对设计条件进行分析比较，能够大概控制该项目的成本。施工阶段的造价人员根据以往类似工程的结算能发现设计图纸的漏项、不足之处，并能提出设计优化方案。同时还能根据市场变化、施工合同、现场情况，对将来会发生的变更、签证及索赔作出准确的判断，预计增加或减少的费用。

2、造价人员要以专业的角度参与到设计阶段中多方案比选中去，建立传统项目设计专业数据库，从控制造价方面为设计人员提供有关造价方面的信息，达到优化设计的目的。

3、设备材料的费用在成本中占很大的比重，设计材料采购费用的高低决定了项目的盈利能力。造价人员要与设备采购人员主动合作，建立以往工程采购数据库，从市场角度分析相关产品的涨跌幅度。另外，要加强设备采购人员的谈判和议价能力，尽量控制材料设备的采购价格。

4、过程控制中要建立四方审核制度，确定项目负责人、技术负责人、造价负责人、设计负责人的四方复核制度，层层把关，对工程量计算、预算定额套用、取费的合理性、合同的条款、预算和实际现场情况、施工工艺等各个方面进行审核。

5、建立企业数据库，把企业做过的工程的可行性研究投资估算、初步设计概算、投标报价、施工图预算、过程中的签证和变更预算、工程结算、决算等资料归档，并用工程造价指标表格进行分析，或者利用广联达指标分析软件进行分析节省人力和时间。然后利用工程造价指标可以建立测定材料费价格指数、人工费指数、建筑安装工程价格指数、设备及工器具价格指数、工程造价指数、投资总量指数等。今后利用这些数据，可作为编制预算文件的主要依据，可以用在设计阶段确定造价；可作为编制项目、设计估算的依据；是编制建筑工程施工组织计划和劳动力、机械、材料物资供应计划的依据；是进行设计技术经济分析，考核基本建设投资效果的尺度之一。

6、建立EPC项目内部审计制度，对项目管理的各个环节进行审计监督，可以促进项目内控制度的建立、健全及有效执行，使EPC项目管理制度化、规范化，从而提升项目管理水平，提高经济效益。

四、工程总承包模式下的实际案例

2018年10月16日广州工程总承包集团有限公司中标广州市老干部活动中心场所改造项目设计施工总承包项目，由总承包集团负责施工，由广东省建筑设计研究院负责设计。这是一个EPC项目，甲方在总承包合同中写明，承包人根据招标文件、合同文件、有关资料及说明等对本项目实施设计施工总承包；包设计，包施工【包括但不限于包干、包料、包质量、包安全生产、包文明施工、包工期、包承包范围内工程验收通过、包通水、包通电、包通燃气、包通讯、包移交、包结算、包承包人应当购买的保险、包竣工图编制等】，包控制投资、包发包人所负责的报批报建。

针对甲方的要求，我司和设计院就该项目组织了一个联合办公的项目部，项目部中单造价这一块，就由设计院和总承包集团分别派出预算员、材料员一起工作，互相取长补短。由于是限额设计，工程造价控制最有效的阶段是设计阶段，造价控制好了，风险因素控制好了，才能确保EPC项目达到甲方的要求，才能为工程参建单位带来较好的利润。

工程总承包项目费用控制是在项目设计、采购、施工阶段及交付使用过程中制定控制目标，并且对费用的发生进行全过程的监控，对偏离目标的原因进行分析，及时采取纠正措施，确保项目费用控制在批准的限额以内。因此，在设计阶段，预算员就利用两家单位累积的建设过的项目进行筛选，选出类似项目的工程指标按甲方需求进行增减做出新项目的投资估算。由于该项目改造项目，房间用途的多样性决定了只能从以往参建的项目中东拼西凑各种指标后，由设计单位来建议装修标准，由材料员去市场询价来完成投资估算。投资估算出来的结果使各方都不甚满意。由于近期人工、材料、机械的市场价格上涨迅速，已远远超过两年前发改委已审批的总投资的金额了，因此项目陷入了停滞状态。为了在合同工期内完工，我司项目部召开了多次会议讨论解决方案。

方案一：重新报发改委审批，增加工程投资。这一方案由于历经的时间长，部门审批手续复杂，不能在合同工期内完成项目，甲方不同意这一方案。

方案二：找出重点部位，进行重点设计、方案必选，确定造价。重点部位包括工程量大，装修标准高，技术工艺复杂，设备多，功能要求特殊的地方，例如：大堂、多功能会议厅、剧场等区域。重点部位造价增加了，次要部位造价要相应减少。这一方案得到了甲方的同意。

重点部位的设计方案根据甲方的要求不断变化，尽量满足外观、功能、实用性等要求，但是到了造价控制时，又超出了控制目标的要求。经过与设计、甲方及甲方使用部门的多次沟通，甲方同意更换材料降低档次的建议。例如：原设计的较高档的山水纹大理石，改为普通的中花白大理石，材料单价降低了3倍。原设计地面和墙面大量采用大理石，现改为重点部位采用大理石，例如原大堂、休息大厅及展厅、电梯厅、休息区等公共区域墙地面均采用石材的，现在只有大堂、休息大厅及展厅的地面墙面采用石材、电梯厅地面采用石材，墙面改为瓷砖，休息区、卫生间及其他房间地面均采用瓷砖。原舞蹈室、乒乓球室、瑜伽室等采用的实木地板，现改为复合木地板。原台球室、健身室、声乐、曲艺、综合排练室地面用的是5厚地板胶，现改为3厚地板胶。原设计的瓷砖地面也降低档次，选用中低档次瓷砖。原设计较多造型、藻井、跌级天花、铝合金格栅天花、造型灯槽，现也根据需要减少了一部分。原设计有很多木质装饰隔断和木质造型墙面、石材造型或弧形墙面、多种材料分格拼接的墙面，彰显艺术性、高雅性、工艺性的设计风格，现改为简约型、实用性、易操作性的设计理念。其他部位的设计方案由于造价控制的原因也重新改为耐磨砖地面、乳胶漆墙面和天棚。通过以上一系列的措施，优化后方案的造价大大降低了，但还不能达到预期目标。不能达到控制目标就意味着这个项目是亏本的。

虽然造价控制目标还不能实现，但是离目标也不远了。项目部再次组织内部会议，集思广益，让各部门发挥各自的特长，挖掘潜力，节约成本，最终实现投资控制目标。

经过一轮又一轮的讨论，投资控制任务落到了工程部和材料部的头上。工程部通过合理的施工组织设计和施工计划，材料部通过提前做好用料计划，及时订货，材料供应及时，从而使施工过程紧凑、减少停工、窝工的情况，保证施工进度同时也节约时间和成本，提高自身的管理水平。

另外甲方还向我司提出材料利旧的要求，甲方为了节约投资，认为有些废料能卖则卖，有些能用的继续用。由于这个是改造项目，除了一些拆除废料例如钢筋、铝材、管材、电线电缆等有回收价值外，其他拆除废料只能当垃圾运走。还有空调设备、活动家具、消防器材等可利旧，我司还要保护性拆除这些物品，然后放到甲方指定的地方存放起来，由甲方决定用在哪些部位或房间。经过清点数量与设计对接确定能利旧的物品和数量，在新建中相应扣除。事实上，因为保护性拆除增加的人工费也不少，所以实际上节约的投资没多少。只是甲方提出这个要求，我司就积极响应吧！

经过多方的努力，设计阶段的投资控制的目标基本能实现了。

设计根据各方的意见修改了图纸，正式出了一版施工图。我司根据施工图做了一份预算，报给甲方审批。甲方委托了外审的咨询公司进行审核。由于咨询公司没有参与到前期的工作当中去，对我司的预算提出了很多问题，主要争议涉及设计图纸、定额套用、材料单价、措施费等问题。

1、针对设计图纸的问题主要是材料厚度、材质、品种、规格不明确，装修图纸细部大样不齐，底层做法不明确等问题。我司提出让甲方牵头召集各方就主要材料进行看样定板，待主材定板后，设计再将材料的参数写在图纸上，四方进行共同询价。

2、针对定额套算的争议，我司陪同甲方、监理等人员带着咨询公司的人员进行现场勘察，挑一些重点难点的部位进行现场讲解，使咨询公司的人员能有更多的感性认识。

3、针对材料单价问题，我司材料部人员就主要材料向咨询公司提供了询价单等依据。对于有特殊要求的材料，设计除了在图纸上写明参数外，我司还为甲方整理了一份“用户需求书”，将所有主材的要求、参数、规格等列明，让甲方确认，作为确定材料价格的依据。

4、针对措施费的问题，我司认为施工过程中对于有施工难度的部位会邀请专家来开会论证，并形成专家论证方案。其他的部位按定额计算即可。

双方概算对数持续了一周，最终只有拆除工程这部分对不下来，双方争议的焦点也集中在图纸上。该项目是上世纪80年代建成的，历经多次改造，但一直以来产权不清，导致改造后的图纸留存资料不全，设计单位根据1988年的竣工图作为拆除施工图显然与现场不符，要是按现场实际来重新画拆除施工图的话，必须得到甲方和监理的确认。咨询公司只能以1988年的竣工图作为拆除施工图计算拆除工程量。我司不同意，因为经过甲方多次改造后现场实际工程量比较多，而且近年来甲方把以前产权不清的物业也收回来了，使实际拆除范围比1988年竣工图的范围大。甲方为了解决双方的矛盾，也秉承公平公正的原则，同意确认现场实际发生的工程量。接下来，各方就确认的形式展开了激烈的讨论。我司认为以签证形式确认工程量和工程内容比较方便。咨询公司则认为在1988年的竣工图上把现场实际存在的工程内筒画上去，按图算出工程量比较有说服力。最后，甲方同意了咨询公司的意见。于是，参建各方协同咨询公司等各方人员就围绕这个做法开展工作，各方都投入了大量的人力物力，分组分区域分头行动，设计负责画图、造价人员负责计算工程量、施工员负责测量尺寸甚至凿开材质、厚度不明确的部位进行查看、监理人员负责记录数据和现场确认、甲方和咨询公司人员也派代表跟进情况。经过一番努力，根据现场实际画出了拆除竣工图，咨询公司重新审核后，拆除工程概算造价突破了发改委批准的拆除工程单项投资。工程又陷入僵局。这次我司也无计可施了，只能建议甲方缩小改造范围，有多少投资就只能改造多少面积了。甲方经过深思熟虑后，也只能同意这个建议了，把不急需改造的先不拆，把有限的预算用在急需改造或者重点改造的地方。

然后各方又坐下来，继续讨论哪些工作内容属于不急需改造的项目，直接从预算中删除出来，经过我司、设计与甲方及使用部门的确认，删减的项目正好能抵消拆除工程多产生的费用，预算的投资控制目标终于完成了。

接下来，设计必须根据新的范围重新修改设计图纸，项目部的造价员重新修正预算。

五、结语

虽然该项目还没有完工，但已经走出了艰难的第一步，确定了施工图预算，往后还有很多的设计变更、签证等，最后才到结算和决算，因此EPC项目已经改变了传统工程甲方与乙方的关系，从双方利益与控制目标的不一致，逐渐使双方关系协调，有共同奋斗的目标，并能调动各方力量，尽早投入到项目中来。事实证明参建各方从前期就开始投入，在不断论证-修改-再论证-再修改的过程，也是一个不断纠偏的过程，这一过程需要参建各方通力合作，共同付出才能完成目标。经过多次的磨合，参建各方大家都比较了解，虽然各有各的目标和利益，但是界限都很明确，大家都依据法律、法规、合同规定行事，争议少了，效率高了，工程进度、质量、造价都得到了保证。

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