国际项目EP+C联合体总承包模式采购管理研究

国际项目EP+C联合体总承包模式采购管理研究

尹坤

（山东电力工程咨询院有限公司山东济南250100）

摘要：国际上项目融资一般要求工程采用EPC总承包模式，为了实现强强联合，一些国际项目采用了EP+C联合体总承包模式，如何在总承包模式下遵循各大发电集团的基建管理习惯，又要结合EP+C项目管理特点，确定新的工作范围和职责，在满足业主的需求，保证企业利益的情况下，形成新的项目管理模式，做好项目服务、提高竞争力就显得至关重要。因此，本文对EP+C总承包项目的采购管理模式进行了系统的分析和研究。

关键词：EP+C联合体总承包模式；采购管理研究

随着我国电力企业参与国际电站建设的不断发展，国内传统的项目管理模式已不能适应国际竞争环境的需求。为此，参与国际竞争的电力企业一方面要适应国际项目EPC模式，同时又想保持其原有的强大的基建管理力量，从而提出了新的管理模式“EP+C”联合体模式；项目中的设备采购是项目实施过程的核心环节，作为联合体EP一方，采购合同额约占EP合同的90%以上。因此，采购管理的有效实施，对于提高项目效益及竞争力尤为重要。本文从项目的投标、合同管理、联合体模式等方面对“EP+C”模式下的采购管理进行分析。

一、投标阶段

1、设备采购标准

国际项目的招标文件经常要求设备需按照美标或欧标进行设计、制造，而设备标准是直接影响设备价格的主要因素，技术标准的引用、使用的范围和对标准的理解要花费很大的精力。国际标准或项目所在国标准的采用与执行问题成为制约中国企业“走出去”的一道瓶颈，因此，国际项目要充分考虑其中的技术差异，提前面对，认真解决。需要设计和采购部门协同配合完成，认真消化招标文件中的设备标准，结合国内供应商的设计、制造标准，合理选择供应商并完成准确的成本测算，以达到投标时的设备标准与合同执行阶段一致。

设备价格的测算应提前策划，不能仅仅局限于压力容器类设备采购按照ASME标准、电气设备采购执行IEC标准等，要把设计各部门标准要求和供应商执行能力结合起来，涵盖项目各系统、各设备及分包外购件，确定详细的制造标准，在满足招标文件要求基础上，测算设备成本价。

2、采购范围的划分

EP+C联合体模式下的设备与材料的采购范围划分，影响联合体各方的报价，如何划分各方的采购范围，不仅要有依据，还要获得业主的支持和联合体各方的理解配合。

成立联合体团队后，及时组织联合体各方，以整个项目采购范围为前提，依据相关国家规范性文件和项目的设计标准、要求，准确划分各方的采购范围，不遗漏、不重复。

3、主机设备供应商的比选

三大主机设备的价格几乎占到设备价格的三分之二，是国内、外业主重点关注的设备，并且涵盖重大件设备及运输。主机设备供应商的比选首先要满足招标文件的要求，比如技术要求、标准、业绩、知识产权等，还要满足开展投标设计的时间要求，并综合考虑设备报价、出口退税、物流运输、现场服务等。

招标文件要对主机供应商海外项目投产业绩和执行标准提出基本要求。投标阶段前期，需要及时与国内的主机厂（东方、哈尔滨、上海、北京巴威、武锅）和国际上的Siemens、GE、斗山等供应商建立联系，获取相关设计配合资料、业绩、合作意向和支持函件；同时积极和各主机厂展开交流也是获取其他竞争对手设计方案的方式之一。

主机厂对主机设备的报价往往有时间限制，书面报价有效期不会超过90天，甚至要求30天；而国际项目投标到定标期限较长，往往定标后超出了主机设备报价有效期，为规避主机设备报价风险的问题，必须锁定主机设备的价格，防止中标后设备成本价格的波动。

二、合同管理接口

针对上述存在问题，为保证采购的设备质量可靠、进度及成本可控，在物资采购管理中建议采取以下改进措施：EP+C联合体总承包模式下，各参建单位项目管理接口较多，需要明确分工、界定责任。因此，需要联合体各方编制并签署《联合体协议》，约定各方的责任、权利和义务。例如：工作范围和分工、EPC项目管理实施方案、合同价格及分摊比例、项目进度计划（设计、采购、供货、施工）、建安工程量、现场技术服务（工代、厂代）、设备交货状态等。

项目实施前，策划并编制项目物资管理程序文件。明确工作范围和接口，做到分工明确，责任清晰，有利于物资工作的开展。建立业主、监理、联合体四方一体程序文件，如：现场接卸货管理规定、现场开箱验收管理规定、随机文件移交管理规定、供方现场服务管理规定、项目设备材料缺陷管理规定、备品备件及专用工具管理规定等。

三、联合体模式协同与配合

为降低成本，联合体单位应提前策划，共同进行物流、监造以及部分设备的招标，往往可以使招标价格低于各自招标的价格；联合体各方共同委托第三方机构提供设备进口业务的服务，减少接口，实现合作共赢。

根据合同里程碑工期，联合体双方共同制定项目设计、采购及施工三级网络计划；根据三级计划编制设备招标采购计划、船运计划，经联合体项目各方评审后实施，并三个月滚动更新，保证设备供货满足现场需求。

联合体单位共同制定现场物资管理原则，对设备接卸、现场清关配合、设备开箱、大件运输、缺陷处理、工代服务、备件工具、资料归档、包装物管理、剩余物资处理等明确工作接口、分工及工作流程。

大件设备到场后需直接就位，避免二次倒运，因此大件设备的运输需联合体各方提前进行沟通，制定大件运输方案、接卸方案，提前预告发运信息，保证大件到场后具备接卸条件，直接就位。

因此，联合体总承包项目必须建立完善和规范的管理制度及程序文件，才能保证项目执行起来井井有条。

四、联合体模式建议

针对国际项目EP+C联合体模式下工作范围划分时，应将现场仓储保管工作划分到为设备供货方，执行中引进专业的第三方设备代保管单位，即设备出库前的工作由设备供货方整体管控，实现物流、仓储一体化管理，减少接口，有利于设备成品保护和项目的执行。

五、结语

“EP+C”总承包模式下可实现企业间强强联合、高度融合及合作共赢，这一模式必将成为未来工程建设系统内大型项目组织、运作与实施的新型管理模式，对大型项目管理繁荣发展也必将起到助推作用。

通过国际项目“EP+C”联合体总承包模式的实施，注重总结积累，形成国际项目联合体总承包模式下采购工作接口程序及管理成果，才能在国际项目竞争日趋激烈的环境下谋求生存与发展。

参考文献：

[1]宋金刚海外工程项目设备物资采购管理模式，建设机械技术与管理2015年第5期

[2]潘巧玲、彭昆国际EPC项目采购管理模式的研究，云南水利发电2013年第1期30卷

作者简介

尹坤（1978--），男，汉族，山东济南人，汉族，本科，研究方向：采购管理