浅谈供应链生态

浅谈供应链生态

李琳

通号通信信息集团有限公司

摘要：从供应链管理角度来说，采购是公司内外部的结合点，是管理供应链的关键点。需要突破传统的采购职能意识，在管理供应链上发挥更大作用。关注并促进供应链生态良好形成，更体现采购价值。

关键词：供应链，供应链管理，供应链生态

一、引言

一般来说，很多企业产品成本的70%都来自采购，也就是说采购在管理公司70%的增值活动。采购每节约一百元钱，销售就增加一百元钱的销售，利润就增加十元钱。在美国，公司越来越少设置首席运营官，而越来越多的由首席采购官来负责。伴随着采购地位的逐步提升，工作重心也从一般的订单处理逐步转为供应管理，进而再到供应链管理。

作为一个公司通常有三大核心职能：设计研发出一个好产品、市场推销卖个好价钱、供应链以合适的速度和成本生产出来----供应链就是公司的三大战略职能之一。

供应链是采购把东西买进来、运营来加工增值、物流配送给客户。这三者是供应链的执行职能，在计划职能的指导下运作，即采购遵从计划的指令，买什么、买多少、什么时候买；生产遵从计划的指令，加工什么、加工多少、什么时候加工；物流按照计划的安排，配送什么、配送多少、什么时候配送。也就是说，供应链是以计划为引擎，以采购、生产和物流为执行职能，在主导企业如此，从供应商的供应商到客户的客户也是如此，环环相扣，逐级相连。

二、供应链管理

如果供应链是从客户的客户到供应商的供应商，那么供应链管理是指对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以达到客户价值的最大化，和供应链成本的最小化。

产品流指的是产品的物理流动，设计采购，生产，仓储，运输等环节。管理重点是以最经济有效的方式采购、制造、运输和销售产品。产品流是供应链的根本。信息流是支配产品流和资金流的运作。管理职位越高，面对的是更多的信息流。信息来自各种数据。供应链的改进经常是要信息系统的实施和改进。增加供应链的透明度，通过优化信息流来提高供应链的效率。资金流是盘活一个供应链的关键。

最简单的供应链是一层关系：一个客户和一个供应商。复杂的供应链会有多重客户、供应商关系。产品是从供应商的供应商流向客户的客户，资金是从客户的客户流向供应商的供应商，信息是双向流动的。

在供应链管理的三大执行职能中，采购挑的担子最重。这在轻资产的企业就更不用说了：自己没有生产职能，生产由供应商来做，生产变成由采购来管理生产供应商。

供应链管理，不仅是指SRM软件（供应商关系管理）、SAP软件或CRM软件（客户关系管理）这些管理软件。还有对采购和供应商的管理等。它包括一系列的职能。

从实际实践角度来说，供应链管理有三大领域：采购/供应管理，生产运营管理和物流管理。横跨企业的供、产、销三大块。MartinChristopher教授曾说过：未来的竞争已经不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。

三、优化供应链

1、优化供应链，需要优化供应商。

在合格供应商的选择上，笔者所在公司有完善的评定制度，供应商必须通过公司的安全质量、采购实施、财务和技术生产的各体系评估，每个评估问题都有相应的打分标准，作为选择供应商的基础。

从供应商管理角度来看，要注意工作焦点应该放在该选择哪个优质供应商，而不是该赶紧淘汰哪个。因为淘汰供应商表面看是一件事，其实是两件：淘汰老的，引入新的，需要花两倍的资源，达到的效果是一个：就是这个产品有供应商供货。但热衷于淘汰供应商，反而导致供应商选择上资源不足。结果新产品供应商选择不好，等老问题解决了，新问题又来了。

2、优化供应链，对供应商进行分类。如果是关键供应商，要与关键供应商建立长期关系。在这种战略合作关系下，采购方对供应商的依赖度很高，很多核心技术都得依赖供应商开发，而这需要时间和投资。提前规划技术蓝图可以帮助供应商获取资源，及早准备。

3、采购要和供应商立足长远，协同发展，共赢市场。采购与供应商实现信息共享可减少库存积压，形成有效协同如果SKU（StockKeepingUnit，存货单元）泛滥的话，会是供应链的大敌。随着电商的兴起，导致渠道的复杂度继续增加，加速了SKU的多样化。比如为了避免与线下渠道混淆，企业针对线上渠道另行开发产品系列，也成为常见的措施。虽说产品大同小异，但从SKU的角度，无疑是导致SKU更多更复杂，供应链的需求预测、库存计划和执行将更加困难。采购工作，既要花钱但同时有需要省钱，担负着寻找管理供应商的任务，确保这过半的供应链增值活动保质、保量地完成。

4、转变采购思路。从小采购向大采购转变。小采购是供应导向，大采购是需求导向。大采购是战略决策。公司对采购的期望是越来越高的。2002年年初，全美采购经理人协会更名为供应管理协会。这一转变标志着：采购管理向大采购的转变，即在管理供应链的产品流、资金流和信息流上发挥更大的作用。

现苹果公司CEO库克在当年任苹果公司副总裁之前，在康柏公司负责材料采购和产品存货管理。因为早期在IBM、康柏公司历练多年，他其实是个供应链专家，深谙如何管理供应链，降本增效。自到苹果公司后彻底改造苹果的供应链。苹果开发和管理与下级供应商的关系，加强对整体供应链的管控。库克打造了世界一流的供应链，高质量、低成本地复制这些产品，把苹果做成了世界上最值钱的公司之一。作为世界上创新力最强的公司，苹果也是连续多年在Gartner的全球供应链25强上占据榜首位置。从苹果的复兴之路来看，表面上好像是乔布斯的励志故事，其实背后的功臣是库克。这是一个完美的供应链案例，凸显了供应链对公司的价值。

5、采购对内管理需求（比如设计的新产品寻源、生产部门的量产需求）、对外管理供应商（比如供应商选择和绩效管理），通过理顺需求来理顺供应，其实也是在管理供应链。协助设计研发部门制定技术蓝图是采购部门的一大任务，这是提前寻找合适的供应商，同步供应商的技术开发的关键。

6、通过有效的需求管理，战略寻源和供应商绩效管理，可以更加影响供应链的总成本。

关于供应链管理可以以日本企业为借鉴参考。日本企业以长期合作关系为主，代代相传。在这种日企的长期合作下，规模效益明显，关系稳定，粘合度高，交易成本低，全局优化的可能更大。而美国企业通常是短期合作，买卖双方经常博弈，交易成本高，单兵作战，协作度低，以局部优化为目标，主要依赖市场竞争，跟数量众多的供应商合作，采购额分散，规模效益低下。后来美国开始时聚焦大批量产业，以汽车行业为主，让供应链管理的实践传入大批量行业；后来转移到小批量行业，以飞机制造行业为主，比如麻省理工学院在波音等的赞助下，系统展开对精益生产的研究，让供应链管理在小批量行业发展起来。这也符合最佳实践在供应链管理领域的传播路径：从大批量行业进入小批量行业，从传统制造业进入非传统制造业。

四、供应链生态

做供应链管理，降低供应链成本，全局性，系统性降本，由此可形成良好的供应链生态。供应链生态，是指：供应链上下游企业互助共赢，产生价值创造乘法效应。发动供应链上下游各企业共同参与，互相学习借鉴，资源共享，能力互补。一个供应链的生态系统，可以创造出无限可能。

关注供应链上下游，包括客户，供应商以及供应商的供应商。

互相提升，共同进步。比如有时可以把供应商的问题当成自己的问题来对待，提高供应商的能力与管理水平。与此同时，也向供应商学习其专业能力水平。对于采购管理人员来说，需从不专业到专业，从专业到绩效，从绩效到战略。结合近些年的大数据、互联网+等概念，采购组织会拓展为电商平台、供应链公司等，成为新的利润中心。

五、结束语

一个供应链生态系统的形成，是采购工作最有价值最有成就感的事情。企业如果能拥有一个良好的供应链生态系统，可促进企业增质增效，向更优质公司迈进。

参考文献

[1]《采购4.0》，姜宏锋著，机械工业出版社。