浅析企业员工绩效和企业绩效的关系

浅析企业员工绩效和企业绩效的关系

刘茜1潘继坪2

(1.中国石油天然气股份有限公司,黑龙江哈尔滨150026;2.黑龙江省烟草专卖局,黑龙江哈尔滨150001)

摘要：绩效管理作为人力资源管理的一个重要的基础性的工作，对于一个企业的发展十分重要。文章在分析了企业员工绩效与企业绩效的关系的研究现状及其研究的目的和意义的基础上，提出了目前企业员工绩效与企业绩效关系中存在的五个问题，并针对这些问题分别提出了相应的对策。

关键词：企业绩效;企业员工绩效;绩效管理;企业文化

中图分类号：F270.3标识码：A文章编号：1000-8772(2009)08-00-0收稿日期：2009-03-26

企业员工是企业构成的主要因素，企业员工绩效是企业绩效的关键，也是促使企业绩效提高的必不可少的因素。但它们的关系不是想象中的一方提高，另一方也会提高的关系。企业绩效的提高受多种因素的影响。企业员工绩效只是其中的一部分，因为员工之间是相互独立的个体，企业的整体方向由员工的努力方向之和决定。要使企业绩效提高，不仅仅要提高企业员工绩效，而且要使员工朝着企业的整体目标前进。

一、企业员工绩效与企业绩效的关系现状

绩效管理的思想来自贝尔实验室的舒哈特（shewhart）于20世纪30年代提出的品质持续改进循环圈，即众所周知的P-D-C-A。实际上，绩效管理可被视为一种系统，在20世纪80年代后期和90年代早期异常突出。目前，绩效管理为管理者早已达成共识——无论我们关心的是组织层次，个人层次，还是其间任何层次的业绩，都应对绩效进行管理。从管理的概念上看，绩效管理是传统的员工绩效考核的升华。

二、企业员工绩效与企业绩效的关系存在的问题

(一)把绩效考核当成绩效管理

目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。两者之间的区别在于：首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使你公司、部门（集体）及员工个人绩效的提高，以确保你公司战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制；其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。

(二)缺乏科学的绩效指标体系

由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。公司能否健康地发展往往依赖于是否拥有明确的战略。但是再好的战略还需要你和你公司员工共同努力去实现。然而可惜的是，很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。

(三)缺乏日常有效的绩效指导与反馈

中国企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。而下级则认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦”。

(四)个人回报未能与绩效挂钩

目前，很多企业都有绩效奖金一说，但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。同样在固定薪资增长上，也没有考虑个人绩效成绩，很多国有企业乃至民营企业在调薪上仍采取两种办法：一是人人都涨；二是主观调薪，一些和老总日常接触较多的或老总感觉重要的职位员工会得到更多的调薪机会，而那些平时绩效水平较好、与老总接触机会少的员工则得不到应有的回报。

(五)实施中人员的问题

管理系统的变革对人员的素质会提出新的挑战，实施绩效管理必然要求中国企业拥有一支具有现代企业绩效管理理念及技术的中高层团队。但是我在调查中发现，中国企业的管理者在绩效管理的理念、技术等方面与要求上都存在一定的差距，这种差距表现在以下几个方面：高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训，并且过分着眼于文档管理。

三、企业员工绩效与企业绩效的关系相应的对策

(一)如何通过企业文化促进企业绩效

1.形成共同的企业缰绳

企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在企业经营理念的指引下，通过对企业目标的一致认同，从而凝聚成一股巨大的竞争能力，最终达到企业经营目标，实现企业价值最大化。

2.形成优质管理

良好的企业文化体现出一种优质的管理，具体表现为企业内部规范的管理制度，领导层的先进管理理念，员工的科学行为方式等等，从而实现企业运作的最高效率，最大限度地降低企业生产经营成本，实现企业经营效益的最大化。

3.创建企业品牌

良好的企业文化通过多种传达体系最终塑出优秀的企业品牌，通过企业品牌的辐射力和感召力，从而吸引更大范围内资源的聚合，企业得以滚动式发展，实现良性循环，取得最佳效益。

4.形成经营道德

良好企业文化的企业，在其经营过程中体现出一种良好的经营道德和伦理意识，为企业争得外部公众的认同，创造出良好的经营环境，为企业赢得宝贵的社会资源，从而大大降低企业的外部运作成本，最终实现企业经营效益和社会效益的双丰收。

(二)如何通过员工绩效提高企业绩效

1.建立合理有效的绩效考核模型

怎样才能真正发挥绩效考核的激励作用，充分调动员工的积极性呢？首先，企业必须消除员工对绩效考核的恐惧和抵触心理，要让员工认识到绩效考核并不是对他们“秋后算账”。其次，开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合理安排，要有详细的岗位职责描述，明确工作目标和职责，尽量将工作量化，为考核指标的设定打下良好基础。第三，对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。

2.建立有效的激励机制

激励是管理者最需掌握的最重要的最具有挑战性的技能，实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作，实现组织目标的过程。在组织中人的努力程度取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是设法使他们看到满足自己需要与实现组织目标的关系，从而产生努力工作的内在压力和动力。采取适当的激励机制才能真正起到激励作用。使用物质激励和精神激励相结合，这样才能充分发挥激励的功效。

3.培养员工的团队协作能力

团队意识就是公司职员对本公司的认可程度，把公司利益放在第一位的意识，个人利益服从团队利益的意识。首先，要认识到，团队协作精神对个人的素质有较高的要求。其次，要认清楚自己的地位价值，无论你在企业中充当什么角色，你的每一项工作与他人的工作都有一个接口，这就意味着你的工作，需要得到他人的帮助，要想得到别人的帮助，必须先要帮助别人。第三，要认识到“支持，是团队合件的温床”，必须学会依赖伙伴，并把伙伴的培养与激励视为最优先的事，懂得取胜要靠大家协调合作的道理。第四，要端正心态，视需要而自觉调整角色，学会欣赏别人，这是一种人格的修养、它有助于自己走向成熟，走向成功，它对于一个人的生存能力、协作能力、发展能力的提高，都具有十分的意义。

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