团队建设顶层设计模型探讨

团队建设顶层设计模型探讨

李璐

中国石化管道储运有限公司物资供应中心徐州市221008

摘要：所谓顶层设计，就是基于系统论方法对某项任务、项目多方面、多层次进行统筹的规划设计，站在全局的角度上集中资源、高效便捷实现既定目标。而在管理学的概念中，团队建设中的顶层设计和供应链的管理思想是互相交叉的，其更强调管理者需要立足于眼前整体和部分之间的作用，从整体角度管理和解决问题。而在当前我国石化市场发展日新月异的今天，团队建设的顶层设计也不能离开企业的实际发展目标。本文通过阐述顶层设计和石化企业发展模式的工作流程，对于当前我国石化企业团队建设顶层设计中存在的问题进行分析，并进一步对其进行全局角度的分析，提出切实可行的完善建议，以促进构建全面完善的团队建设顶层设计管理模型。

关键词：石化企业；团队建设；管理模型；顶层设计

一、顶层设计与石化发展模式应用工作流程

石化企业的顶层设计是指在既定的条件约束情况下，为石化企业的发展模式或者服务而开展的一次性努力，顶层设计是石化企业实现战略目标的途径之一。在其中石化项目发展模式的设计是顶层设计的重点，其在项目活动中通过驾驭“技能”工具及相关技术，进行组织和指导对应的控制资源，从而满足或超越用户本身的需求。顶层设计的目的在于更有效的利用时间和资源，尽可能高效率的完成项目任务，达到项目目标的同时为客户提供更满意的发展模式或者服务。当代石化企业所开设的顶层设计主要涉及九大方面的应用，包括项目范围管理、成本管理、人力资源管理以及项目质量管理等多方面。当代顶层设计将一个项目从开始到结束整体所历经的时间阶段定义为项目整体的生命周期，一般来说这种项目周期包括四到六个阶段，其包括石化新发展模式应用的整个流程与体系。

二、新发展模式应用常见的管理问题

（一）忽视对市场和消费者需求的研究

当前我国大多数石化企业在发展模式研发视为企业内部的一个技术管理，整体较为闭合，缺乏对于消费者需求的市场分析以及分析方法体系，相对应的发展模式应用科学程序较为匮乏。普通的常识和有关专家的研究结果可以让我们清楚的了解到：企业如果想进行成功的发展模式应用，消费者、顾客对于发展模式的信息反馈都起到了一定的作用。所以顾客掌握着对发展模式评价的主要影响因素，同时也有助于发展模式应用人员对于发展模式设计与生产的进一步改进，从而满足消费者不断变化的市场需求。

（二）资源共享性差，资源调配不合理

当前我国石化企业都不仅有一个应用项目，而当多条发展模式应用项目同时运行的时候，怎样利用有限的资源实现不同发展模式的最佳组合也成为了资源管理的新问题，这种组合整体涉及了顶层设计的技术体系和资源共享，包括项目不同时期所应当达到的目标等。一个成功的企业应当让企业公共资源在不同的项目之中达成共享管理，保障关键的信息可以提供给更多的项目。

（三）沟通协调困难，项目研发较闭合

石化企业的项目应用和管理常常需要跨部门的配合。例如在新发展模式立项的时候需要市场部门进行调研和市场用户需求分析，也需要安装服务部门与生产部门对于市场部门的数据进一步落实和分析。对于复杂发展模式而言需要人力资源部门的积极配合，对于项目确定之后的研发实际过程更是需要不同项目小组之间的配合，才能够保障不同接口之间的匹配契合。而当前大部分企业内部的新发展模式研发都是较为闭合的，沟通和协调情况仍旧有待提升。更为严重的情况在于由于沟通协调不充分所导致的设计要素考虑不完整，整体设计质量较为低劣。

三、当代石化公司采购团队建设的顶层设计

从石化企业的采购管理来分析团队建设的顶层设计，应当从采购管理体系、仓储配送管理体系、团队建设组成。

（一）采购管理体系

作为石化公司采购管理顶层设计中最重要的一部分，采购管理体系的构建集中于采购工作本身，并且其有效运作可以保障计划的准确和有效性，也是保障后续系统顺利施行的前提。而对于石化企业的采购管理水平提升以及竞争力提升而言企业应当注意从以下三个方面搭建团队建设的顶层设计模型构建：合理编制采购计划、选择更优质的供应商、规范签订采购合同。

（二）仓储配送管理体系

石化企业物资采购团队建设的顶层设计中，仓储配送的管理体系建立主要有两种方式：一种由供应商直接配送到供应需求的现场，另一种则是先送到企业划分的库房储存，进一步依据实际情况进行各个需求现场的配送。这两种方式有利有弊，前者投入较少但工作量很大，企业需要处理供应商之间不同的关系；而后者相对灵活的同时需要石化企业自身承担运输的风险，需要石化企业构建内部完善的物资配送系统，这种前期的投资整体较大且费用较高，企业内部需要有更为广泛的合作与沟通方式。在顶层设计模式的选择上企业应当从以下四个因素进行考虑：成本与效益、物资需求计划的深度、时间性、信息共享程度或双方信息系统的完善度。这些因素在石化企业采购团队建设的顶层设计中应当是首要考虑的，并且企业应当设计出最佳的物流路线，从而保障配送的路径最短，成本也较低；通过优化组织结构的方式可以构建更合理的流程，设置对应组织机构才能够在企业储备和内部配送管理模式下进行内部物资配送系统的优化管理。

（三）石化企业团队建设体系

21世纪是石化产业发展重要的时期，社会也应当对这样一个战略进行高度的重视，并将团队建设融入到企业生产的各个方面，充分发挥石化企业在生产与管理、发展中的优势，将团队建设顶层设计作为产业调整发展的平台，并且运用现代化的团队建设顶层设计进行社会与企业价值的再提升，从而弥补企业和社会发展、创新中的不足与缺陷，寻求在新时期经济转型与企业创新和自我调整的途经，并且在社会信息化和数字化发展的大背景下，进行团队建设的成果展示，坚定企业与社会应用型的团队建设协调发展。

四、石化新发展模式研发顶层设计的完善对策

在传统企业内部应用团队建设模式和顶层设计的过程中，很多人认为需要解决的问题是：研发什么样的团队建设顶层设计模式。而这个问题是不够贴切用户需求的，其实根源上应当处理的第一个问题在于：要不要进行新团队建设的顶层设计？而无数成功的经验与案例也高素我们：顶层设计的创新需要服从企业的长期发展战略，不能够盲目开展。

（一）制订团队建设模式发展规划

石化企业应当依据国家的发展和地方经济需求，以团队建设模式的服务方向为导向，从发展水平和规模、技术入手，建立可行的目标和技术体系，同时进行项目调查的可行性分析，制定进一步企业顶层设计模式的发展规划。而开展不同团队建设模式寿命周期的研究和管理可以有效促进顶层设计模式的升级换代，并且预测企业盈亏与发展模式。

（二）科学地进行新发展模式的立项

团队建设的顶层设计的立项管理需要进行整体把控，而市场部门和应用部门是对于项目是否立项有决定意义的。市场部门应当站在消费者的角度进行大数据的分析和用户需求的探讨，而应用部门应当站在企业的技术体系与实际生产能力角度进行分析，若二者可以达成统一的认识和目标方向，那么新发展模式立项就是较为合理且确切的目标。

（三）重视团队建设应用的内部过程管理

企业的发展项目在经过立项批准之后主要的技术工程就转入了企业内部，该部分的主要矛盾在于将理论的团队建设模式规划和顶层设计转换为现实，应当重视新发展模式应用的内部管理过程，促进专家与其他部门的通力合作，建立有效的交流机制，让团队建设的顶层设计更为顺畅。

五、结语

当前我国石化市场竞争的不断加剧，越来越多的发展模式推出，团队建设的更新换代周期也大幅缩短。顶层设计的目的在于更有效的利用时间和资源，尽可能高效率的完成项目任务，达到项目目标的同时为客户提供更满意的发展模式或者服务；石化公司应当从团队建设的顶层设计入手，及时推出更新的团队建设顶层设计模式来适应广大群众用户的需求，抓住团队建设模式的市场特征同时，引进成熟的技术体系和方法对策，让企业在短时间内完成集成应用的团队建设目标，充分获得市场占有率。

参考文献

[1]沈剑.做好顶层设计引领企业转型[J].中国石化，2015（10）：42-43.

[2]刘兆军.东营石化企业营销团队建设的对策——以山东石大胜华化工集团股份有限公司为例[J].中国石油大学学报（社会科学版），2012，28（2）：30-33.