地铁运营管理标准化模式

地铁运营管理标准化模式

梁美源

深圳市地铁集团有限公司运营总部

摘要：地铁运营效率、质量、服务品质关系到公众对地铁的印象，运用PDCA管理原则，对地铁运营筹备管理模式及需求标准化模式进行探索，供同行借鉴参考。

关键词：地铁运营；筹备运营；标准化

一、新线运营管理的概念及内涵

地铁运营筹备过程不断显现“设计为建设、建设为运营、运营为乘客”的理念，新线运营管理包含新线筹备管理和运营需求管理两方面，是运营管理的前延和铺垫，是运营管理所依赖的“软/硬件”有效实现的前期工作和必要保障。新线筹备管理涉及运营筹划、人员招聘及培训取证、规章制度编制、运营介入建设、“三权”（调度指挥权、属地管理权、设施设备管理（使用、维护保养）权）接管及人员进驻、运营演练及试运行、运营采购、试运营基本条件评估等管理模块，首条线路筹备还包括运营组织架构搭建、票价规则与有关规章制定等内容，包含人、机、料、法、环等各项要素。运营需求管理是根据运营管理经验对已完成工程进行全寿命周期检验、对新建工程设计和建设进行引导和规范的过程，是最大程度地实现运营功能需求、减少工程整改的有力手段，是PDCA（策划、实施、检查、处置）管理循环。其包含运营需求的合理提出，以及企业标准的编制、应用、修订等动态过程。

二、新线运营标准化模式

新线运营筹备的效率和质量，直接关系到新线开通能否实现安全运营、优质服务。在多线同时筹备开通的情况下，新线筹备工作模式标准化至关重要。

（一）充分重视运营筹划。全方位统筹新线筹备

根据新线建设工程筹划和计划开通时间，提前1～2年（若是首条线路提前2～3年），按照项目管理的方式周密编排新线工程运营筹划，采用工作分解结构法、关键路径法、里程碑法等形式，制定人员招聘及培训取证、规章制度编制、运营介入建设、“三权”接管及人员进驻、运营演练及试运行、运营采购、试运营基本条件评估等工作内容的时间节点安排，落实责任主体及前置条件，并从公司层面发布执行，实施绩效考核。在编制运营筹划时，注意结合以往筹备工作的经验与教训，确保工作项无遗漏、关键工作项有时间裕量；在实施过程中，运用PDCA循环动态控制原理管理新线筹备工作。

（1）根据最新的运营筹划，每月初从公司层面下达各部室筹备工作月度分解任务，实行绩效考核。

（2）针对专题工作模块，如规章制度编制、“三权”接管及人员进驻、运营演练及试运行、试运营基本条件评估等，编制专题工作方案，建立柔性临时组织—工作小组，进一步明确工作分工与时间要求，有序组织实施。

（3）定期组织召开运营新线工作例会，全方位统筹梳理、协调运营筹备过程中存在的问题。

（4）实施全过程动态监控，根据工程建设进度及时调整运营筹划。

（5）落实专人编制新线工作（半）月报，向集团高层、建设方和运营方及时传达新线筹备工作进展及存在的问题。

（二）提前谋划人员招聘，实现人员培训的标准化

针对轨道交通行业专业性强、技术密集程度高、人员培养周期较长的特点，以及人才争夺激烈的现状，注重招聘工作的前瞻性，提前2～3年谋划人才培养计划。紧绕新线开通节点目标，与轨道交通专业院校、职业技术学院和成熟招聘平台建立紧密合作，针对业务骨干和一线操作人员，采用社会招聘和订单培养、校园招聘等多种形式，多管齐下，确保人员及时到位。

根据人员招聘和入职情况，制定员工培训计划，组织专（兼）职培训师力量提前编写培训大纲和培训教材，并通过内部专家评审，实现人员培训及取证工作的标准化。

（三）尽早介入新线设计，全过程参与工程实施

运营应尽早介入新线建设过程，把乘客和运营的需求贯彻建设过程始终，建立运营和建设的无缝对接机制，已成为各城市地铁建设的经验共识。经过不断总结经验和教训，地铁的实施模式为：

1.建立管理制度。

从集团层面颁布《运营介入新线工程建设管理办法》、《新线工程交接管理办法》，规范运营介人工程建设的阶段、程序、内容、职责等，实施“工可设计—初步设计—施工图设计—招标需求书编制～合同谈判—设计联络—生产监造一施工安装—调试（单体一系统一联调）一验收一交接”全过程介入。

2.强化组织管理。

运营层面确立新线管理牵头部门和对口协调建设部门，实施统筹管理；运营各相关专业统一纳入对应专业建设项目小组、轨行区管理办公室、验收交接委员会、工程交接工作小组、专项工作小组等柔性工作组织，全过程介入；从机电安装及装修阶段起，运营单位按专业、分区域建立新线工程跟进矩阵式管理网络（运营单位～部门一中心一班组），明确要求及职责，确保工程进展及存在问题报送信息准确、畅通。

3.建立协调机制。

各专业项目小组通过会议（设计联络会、施工及调试例会、监理例会等）机制协调解决常规问题，涉及安全、重要质量等问题通过工作联系单形式提出运营需求或建议；从机电安装及装修阶段起，定期或不定期组织召开建设一运营联席例会，协调新线建设过程中存在的问题，特别是针对关键路径和里程碑工作或其他重大等问题，若无法达成，报送集团高层以工程推进会或专题会议的形式研究解决。

4.突出重点工作。

充分重视设计方案和需求书的对接讨论，建立设计方案和需求书“建设一运营会审”机制，在设计阶段明确功能需求，以减少工程实施过程产生各类变更；针对里程碑工作，如变电所送电或接触网受电、工程车或电客车接车、接触网冷／热滑、综合联调等，建设、运营、承包商、监理等单位联合建立柔性工作小组，联合编制专题工作方案，明确工作分工与责任主体，有序组织实施。

5.实施闭环管理。

所有介入建设过程中发的问题，建立“介入一发现一记录一报送整改一复核一销项”PDCA闭环管理机制，针对每个问题，建设、承包商、运营等主体均明确相应的责任人，权责清晰；问题报表填制统一、规范，并由运营新线管理部门归口管理。

6.重视信息管理。

重视所有运营介入环节的信息记录和资料归档，做到决策（设计）、监督（监造）、执行（施工、调试、验收等）各阶段的会议纪要、过程记录、结果资料定期收集和归档，并由运营新线管理部门归口管理，确保各环节信息可追踪溯源。

（四）伺机实施工程交接，分批次开展人员进驻

新线工程交接是将新建工程的“三权”从建设向运营移交的重要环节，是开展试运营基本条件评估的必要条件。做好新线工程交接工作，是最大程度减少运营改造、确保设施设备运行稳定、实现安全优质运营的重要保障。新线交接除了必要的制度保障、组织保障、机制保障外，还应注重交接各阶段程序卡控：

1.对应制定接管计划。

集团公司新线工程验收交接委员会总体牵头组织、协调专项验收和建设向运营移交工作，制订专项验收计划、实施进度和质量管控，协调解决专项验收和移交存在的问题。根据验收计划和开通节点，运营层面有针对性制定接管计划和人员进驻计划。

2.着重做好接管前跟进。

运营各专业跟进矩阵式管理网络成员全面介入设施设备安装、调试、验收等接管前环节，通过巡查、旁站、参与等形式，全面熟悉各系统设施设备，同时按PDCA管理原则分级（A、B、C级）、分类（按专业、分区域）做好问题的记录、报送，通过各类协调机制督促问题的整改、销项，最大程度减少接管后遗留问题，确保接管时无A级问题（涉及安全或重大质量缺陷问题）。

3.严格核查交接基本条件。

按《新线工程交接管理办法》规定，严格核查正线和车辆段（场）调度指挥权、车站和车辆段（场）属地管理权、各专业设施设备管理权的交接基本条件，若条件符合，按专业系统、标段，分批、分区域进行接管和人员进驻。

4.按交接流程做好接管。

交接时，运营单位会同建设单位、承包商，按照合同要求严格实施设施设备数量清点和功能验证工作，完成交接备忘录、设施设备移交表、资料移交表、接管遗留问题记录表等一整套完整的交接资料，并按要求完成各方签章流程。接管后，运营单位按照运营规章制度进行常态化管理。

5.穿插开展运营演练，保质保量完成试运行

根据新线工程运营筹划的要求和节点计划，由新线筹备归口管理部门牵头做好新线运营演练和试运行工作。

5.1按照安全管理类、行车制度类、客运服务类、设备维护类、操作办法类、应急处理类的规章分类要求，及早制定规章制度编制（分类、分级）计划，在试运行前完成各类规章制度的编制工作。

5.2结合“三权”接管和人员进驻情况，编制运营演练及试运行专项工作方案，确定运营突发事件、自然灾害、公共卫生事件、社会治安事件的应急处置演练科目（包含道岔故障处理、屏蔽门故障、列车救援、电话闭塞、大小交路折返、突发停电、火灾、突发客流、列车相撞、脱轨演练；市级综合应急演练等）及其时间安排，确定分阶段试运行的行车组织及其时间安排。

5.3根据“三权”接管实际情况，按照联锁、IATP（点式列车自动防护）等运行模式，分阶段、分区段组织试运行，确保试运行时间不少于3个月，最后20d按开通试运营列车运行图行车，确保指标达标；根据试运行和调试情况，穿插开展各项运营演练，确保演练科目满足《城市轨道交通试运营基本条件》要求，实现全员覆盖、锻炼人机磨合，并组织做好内部观察评估，落实问题整改，修订完善有关规章制度。

6.高效推进运营采购，全方位满足运营需求

根据运营筹划安排，及早编制采购计划，高效推进维修及行车等专业与生产性物资、办公家具、员工制服、保安与保洁服务、车辆保险及客伤保险等各类物资和服务采购，同时做好膳食、出行等各项后勤保障工作，全方位满足运营生产需求。

7.严格对照国标要求。高水平准备试运营评估

按计划及时编制新线开通试运营方案，制定新线开通行车组织、客运组织、票务组织、维修组织及安全保障，做好开通试运营宣传，并会同集团相关部门与市交通局等政府有关部门做好对接（首条线还需提前谋划从政府层面制定《城市轨道交通运营管理办法》、《乘客守则》等相关规章和票价规则），严格对照《城市轨道交通试运营基本条件》要求，逐条回答，编制《试运营筹备综合报告》、专家汇报PPT，充分准备各类审查资料，精心策划、高水平准备试运营基本条件专家评估。

三、新线运营需求标准化

（一）新线运营需求标准化的重要性

新线运营需求标准化，是运营需求管理的成果体现，是对地铁工程建设经验和教训的总结，其重要性主要体现在两方面：

1.是不断引导新线设计和建设实现标准化的基础性工作，可以提高新线工程建设的质量和效率；

2.可以大大减少工程变更和中问整改，节约建设成本，进而降低运营改造和采购成本，有效保障运营安全和服务品质。

四、结束语

我国多地城市轨道交通已呈现建设与运营并举发展的局面，对新线工程建设的效率和质量、运营服务的品质均提出了新的要求。本文从运营视角，运用PDCA管理原则提出的新线管理标准化理念及其实践，是促进新线建设和运营管理系统化和规范化的积极探索。

参考文献：

[1]刘仲，顾保南，孙世超，等.2014年中国城市轨道交通运营线路统计和分析—中国城市轨道交通“年报快递”之二[J].城市轨道交通研究，2015（1）：1.

[2]胡泽盛.城市轨道交通工程运营介入建设的策划与组织[J].城市轨道交通研究，2014（5）：9．