电力企业部门主管绩效考评探讨

电力企业部门主管绩效考评探讨

卢婵

TheDepartmentManagerPerformanceEvaluationofElectricPowerEnterprise

卢婵LUChan（广西藤县水利电业有限公司，梧州543300）（GuangxiTengxianWaterResureces&ElectricPowerCo.，Ltd.，Wuzhou543300，China）

摘要院目前大多数电力企业对部门主管的考评存在制度不规范、指标设计不合理、考评方法原始、对考评结果疏于管理等问题。

本文简述了电力企业部门主管绩效考评的意义，提出电力企业部门主管绩效考评设计应遵循的基本公开性、重视反馈性、可行性和实用性、重视时效性、定期化与制度化、立体化等原则。指出考评指标设计应注意选用的指标要简单、明确，指标设计要坚持定量指标与定性指标、个体指标与中层指标相结合的原则，要将任务绩效、管理绩效和关联绩效等指标相结合等问题。

Abstract:Theevaluationsystemofmostdepartmentmanagersofelectricpowerenterprisesisnotstandard,thedesignindicatorisunreasonable,evaluationmethodisoriginal,andtheevaluationresultslackmanagementetc.Thispaperdescribesthesignificanceofelectricpowerenterprisedepartments'performanceevaluation,putsforwardtheprinciplethatthepowerenterprisedepartmentperformanceappraisaldesignshouldfollow:basicopen,payingattentiontofeedback,feasibilityandpracticality,payingattentiontotimeliness,beinginstitutionalizedandstereoscopic,itpointsoutthattheselectionindicatorsofevaluationindexdesignshouldbesimple,clear,indexdesignshouldadheretotheprincipleofcombiningwithquantitativeindicatorsandqualitativeindicators,inpidualindexandmiddleindex,andthecombinationproblemoftaskperformance,managementperformanceandcontextualperformanceindex.

关键词院电力企业；部门主管；绩效考评

Keywords:electricpowerenterprise；departmentmanager；performanceevaluation

中图分类号院F272.9文献标识码院A文章编号院1006-4311（2014）02-0162-020

引言我国的电力工业自从改革开放以来发展迅速，并且电力建设取得了巨大的成就，形成了投资主体多元化、多家办电的格局。电力企业由于在推行“厂网分开，竞价上网”体制改革后，已经不可避免的置身于激励竞争之中。因此，摆在所有从事电力人力资源管理者面前一个刻不容缓的问题就是如何吸引优秀的人才以及合理安排人力资源提高自身竞争实力。

部门主管处于高层管理者和作业层管理者之间，主要协调战略和具体活动之间的关系。最有利于将战略层次和作业层次数据相适应的某过于部门主管所处的位置，这更是制定有效战略的关键。由于他们不但能够促进企业按照战略规定的方向前进，更能改变企业的战略，因此，对部门主管进行考评具有重要的战略意义。

1电力企业部门主管绩效考评存在的问题1.1指导思想不明确，考评目标错位目前的考评不是缺乏明确的目的，就是定义的考评目标过于狭窄，从而没有认识到考评对提升管理和成绩水平的作用。即便有明确的指导思想，不是宣传力度不够，就是没有在操作中贯穿始终。

1.2考评制度不规范，没有形成体系由于没有充分认识到绩效考评是一个系统工程，虽然有考评办法但是比较粗放和零乱，且没有健全的配套措施。

1.3指标设计不合理、缺少统筹兼顾设计的考评指标除了概括笼统外，考评内容也相对抽象，因此，除了降低考评的可操作性外，还增加了考评者的主观随意性。量化指标偏少且主观性指标偏多，从而注重考评个人而忽略了与中层考评成绩的结合。

1.4考评方法较原始电力企业对部门主管进行的考评经常走两极端，第一，领导说了算，造成独裁专制；第二，依赖职代会测评，如果对于该干部的业务，大多数职工代表不熟悉或存有偏见，就会失去测评的客观性。

1.5对考评结果疏于管理，处理方法粗放考评一般都是作为发奖金和评优用，但是过后就被束之高阁，不仅没有认真分析结果和原因，更没有采取反馈、沟通和培训等措施。

2电力企业部门主管绩效考评的意义2.1电力的改革发展离不开有效的绩效考评系统电力企业作为传统的国有企业，一直不断的探索电力企业的改革，但是进行电力企业改革目前取得的共识是必须遵循市场经济原则。电力企业属于典型的资金和技术密集型企业，对于人力资源不仅没有很好的开发和利用，还存在安于现状和市场经济意识不强等问题。要想改革成功，宏观体制改革和创新微观制度都是必不可少的。电力企业引以为豪的工资和待遇优势随着中国加入WTO和大量外企的涌入以及不断发展壮大的民营企业也在慢慢削弱，因此，目前电力企业管理者面临最关键的问题是如何留住和吸引人才。有关专家认为，电力改革的基本要点之一就是实施有效的激励和约束机制，同时加强基础管理，但是良好的绩效考评体系是其有效的保证。

2.2有效的绩效考评能确保电力企业组织目标的实现在其他资源一定的情况下，企业决策者、指挥组和操作者的共同努力决定了企业组织目标的实现。为了保证顺利实现企业的组织目标，三者的努力必行形成方向一致的合力。从委托—代理的角度将电力企业的不同层次可以理解为委托人与代理人之间的关系，这是由于其符合委托人和代理人之间的信息非对称假设。一般而言，随着层次的增加，委托人和代理人之间的信息非对称性变得越来越明显，并且相对于其他代理问题而言，这个关系也会更加复杂，但是也会显著增加其实施激励产生的边际效用。因此，相对而言，企业对部门主管实施有效的激励约束和绩效考评更加有意义。

2.3有效的绩效考评有助于部门主管的职业生涯管理人生需要根据马斯洛“需求层次理论”分为五个层次，即生理、安全、社交、尊重和自我实现。电力企业部门主管由于具有较高层次的需求，在获得相应报酬的同时也希望能够更好的帮助自己的职业生涯规划。而绩效考评就具有这种功能，其目的为：第一，发展，即通过考评、激励和培训有效的提升被考评者的绩效；第二，评价和决策，这关系到外部奖酬的分配、职位晋升和人员的去留问题。因此，部门主管在规划自己职业生涯的同时应与企业建立融洽的“心理契约”，坚持发展企业的同时也发展的自己。

3电力企业部门主管绩效考评体系的设计原则3.1公开性原则为了制定出客观的绩效考评标准，应当通过分析确定组织对成员的期望和要求，并且将组织对成员的期望和要求公开表示并规定下来。此外，为了最大限度的减少双方对考评工作的神秘感，应当将考评活动公开化。

3.2重视反馈性原则在绩效评价后进行面谈讨论，除了将结果反馈给被考评者外，还能听到被考评者的意见和自我评价情况。为了达到相互弥补的关系，应当及时修改存在的问题。

3.3可行性和实用性原则由于考评体系具有很强的可操作性，因此，除了考虑与绩效标准相关的资料来源外，还要对其潜在问题进行分析。考评的项目要有助于组织目标的实现，且要求考评方法和手段与相应的岗位和目的相适应。

3.4重视时效性原则绩效考评的绩效数据一定要与考评时段相吻合，这是因为考评是对整个考评期内成果形成的综合评价。

3.5定期化与制度化原则绩效考评是一种连续性的管理过程，必须对其进行定期化和制度化。考评除了对部门主管进行工作绩效评价外，还能预测他们的未来。因此，为了充分发展组织问题而进行有效的管理，必须真正了解员工的潜能。

3.6立体化原则其运用多种方法、多层次以及多角度的进行考评，也称多面考评原则。为了克服考评的片面性，应当坚持立体考评。

4电力企业部门主管绩效考评指标设计应注意的问题4.1选用的指标要简单、明确绩效考评的可行性受到测评成本的限制，提高绩效是考评的目的，如果选用的考评方式成本过高，显然与提高绩效相悖。因此，绩效考评一定要选用简单实用的指标，通过职位分析找出与绩效密切相关的关键指标。为了避免考评指标适用于个别考评对象，选用的指标要具有普遍性。选用的指标应当与实际考评内容保持一致；每个项目的考评重点应当不让人产生歧义，使得双方一看就懂；选用的指标应当尽量对工作产生影响且与具体工作行为和效果直接关联。此外，绩效衡量的指标应当定义明确且可衡量；解释清楚每一项指标的含义，使得每个指标尽量内涵明确、外延清楚且区别度高、通俗易懂。

4.2指标设计要坚持定量指标与定性指标、个体指标与中层指标相结合的原则无论是定量还是定性指标对于评价企业的业绩并没有轻重之分，由于单纯数量测度指标即定量指标并不能反映经营者的整体业绩，因此定量与定性指标的结合是大势所趋。定量和定性指标对评价企业业绩各有不同的作用且各有优缺点，都是影响评价企业业绩的关键性因素。因此，电力企业设计的绩效考核指标应当既有定量指标又有定性指标。此外，对于企业部门主管的考核，除了考评个人绩效外，还要对其所带的中层和团队的总体成绩达标程度进行考核。作为一个中层领导者，只有充分发挥自身能力的同时提高整体绩效，才能称得上一个真正合格的管理者。

4.3指标体系要完整，要将任务绩效、管理绩效和关联绩效等指标相结合能够体现本职工作任务完成结果的是任务绩效；关联绩效体现了对相关中层服务的结果；管理绩效则体现了部门主管对中层工作管理的结果。将三种绩效进行结合有利于综合考评被评定者，任务绩效作为测评传统绩效的主要成分，直接评价其工作结果。管理绩效则更多的以中层绩效的方式显现出来。关联绩效侧重于测量与工作绩效相关的某些品质特征。质量、数量、时效和成本等工作结果指标可以作为评价任务绩效的指标；评价周边绩效可以采用行为性描述；结果形式和工作行为过程都可以表示管理绩效，评价时一般采用两者相结合。在设定考评项目时，重点是任务绩效指标，部门主管工作的复杂性和独立性介于高层管理者和一般员工之间，因此，以工作成果为基础，综合评价部门主管的工作绩效。

参考文献院[1]加里·德斯勒.人力资源管理[M].中国人民大学出版社，2007年1月.[2]陈平等著.管理学[M].武汉大学出版社，2008年3月.[3]戴维·D·杜波依斯等.基于胜任力的人力资源管理[M].中国人民大学出版社，2006年7月.作者简介院卢婵（1965-），女，广西梧州人，助理工程师，副总经理，研究方向为人力资源管理、政治思想工作。