国有企业法人治理结构研究朱玉瑾

国有企业法人治理结构研究朱玉瑾

朱玉瑾

（国网安徽省电力有限公司物资分公司安徽合肥230061）

摘要：企业法人治理结构，具体来说，就是企业内部各个部门与机构的合理设置与相互制衡的机制。其治理结构主要由四个部分组成，分别是股东会、董事会、监事会和经理层。企业法人治理结构将四个部门所具有的权利与责任进行制度上，或是法律上的规范，保证不会出现一人独大的现象，从而保护股东以及企业成员的利益。所以，企业法人治理结构中的四个主要部门不会形成纵向等级关系，而是一种契约关系。或者相互委托，相互制衡监督的关系。因此，整个企业，每一个部门机构，全部都在该规则的保护下，任何人都不能越权揽权，促进企业良好发展。

关键词：国有企业；法人；治理结构

引言

完善现代企业制度，进一步规范国有企业法人治理结构，是实现国有企业治理能力现代化的内在要求。对于提高国有企业运营能力、提升管理水平、防范重大决策风险以及维护国有资产安全具有重大现实意义。

1企业法人治理结构中存在的问题

1.1股权问题

就目前我国企业现状来说，企业法人治理结构中，股权问题一直是一个难题。在《公司法》上规定股东大会是最高权力机构。但是不管是国企还是私营企业，其股权过于集中，股权独大的情形非常普遍。这种情况下，使得小股东，或者说公众手持的股权是对企业没有发言权的，小股东一旦遭到损失，也难以通过法律手段进行维权。还有，当股权过于集中，也会造成股东大会名存实亡的现象。例如在国有企业中，其董事会的组建一般都是直接由政府或相关部门进行任命，股东大会几乎没有执行过企业的最高权力。一些私营企业，由于法人掌握着大部分股权，其董事会权力甚至高于股东大会，导致时有伤害股东权益的事情发生。

1.2内部人控制问题

国有股权“一股独大”导致国企内部的股权过于集中，失去多元利益主体相互制衡。虽然董事会等机构建设比较健全，但董事会基本由内部人员组成，监督缺乏独立性和有效性，系统失效；董事会与经理层任命受行政干预过重，二者之间经常行政级别一致，难以相互制衡，违背了公司制的基本原则，治理机制虚化。

1.3监事会问题

我国《公司法》中，监事会主要由股东大会选举产生，或者由董事长进行提名。监事会的主要作用便是监督与约束董事会以及经理层的日常工作行为，保证其行为不触犯国家法律。在国有控股企业中，由于国家控股较多，其监事会的成立基本上是由国家任命，从企业内部产生，组成人员来自下属各单位。由于这种上下级的组成关系，监事会的独立性缺失，是不可能对董事会起到监督约束作用的。同时，由于监事会的组成人员大多没有具备专业的素质，对企业经营、财报等信息不敏感，很难发现其中的问题，这也造成监事会流于形式，不能发挥其作用。

2国有企业法人治理结构优化策略

2.1建立健全适应市场竞争需要的管理体制和经营机制

建立健全适应市场竞争需要的管理体制和经营机制，改革国有资本授权经营体制，以管资本为主加强国有资产监管。尊重企业市场主体地位，遵循市场经济规律和企业发展规律，依法落实企业法人财产权和经营自主权。以优化董事会结构和工作机构设置为重点健全董事会，使董事会成为企业改革发展的决策中心和推动主体。积极推行职业经理人制度，开展市场化选聘高级管理人员试点，对经理层成员实行市场化和契约化管理。弘扬企业家精神，发挥企业家作用，激发企业活力、创造力和市场竞争力。

2.2明晰企业治理主体的职责定位与权责边界，构建完整责任体系

推进公司章程修订工作，要进一步明晰企业治理主体的职责定位与权责边界，构建起完整的责任体系，从而解决一些国有企业因为治理主体职责不清晰而存在的“内部人控制”的问题。重点是要明确规范董事会、经理层和监事会在决策、执行和监督等领域的各自的职责定位与权责边界。具体而言，董事会承担对企业发展战略、重大投资等进行决策的职能，承担国有资产保值增值、有效发挥国有资本功能的责任;经理层组织实施董事会决策的执行职能，对企业的生产经营承担责任;监事会对企业的经营行为、财务状况等进行监督的职能，其中职工监事对职工负责，国资委委派的监事则对出资人负责。当前要把落实董事会职权与明晰企业治理主体的职责定位与权责边界工作结合起来，加强董事会建设，明确治理主体职能和责任，构建起完整的责任体系，使企业各治理主体做到各司其职，各负其责，有效制衡，协调运转。为了明确企业内部决策机构、执行机构和监督机构的职责定位与权责边界，要做到决策、执行和监督事项相对分离。在人员安排上，尽量避免董事会和经理层成员出现重叠过多的现象。同时为保证监事会的质量和效果，监事会要设立专门专职监事长以及下属执行机构，并可以试点配备独立于股东单位及企业的外部监事(独立监事)，强化监事会的覆盖面、专业性和独立性。

2.3以机制建设为重点，推动董事会建设

当前国企董事会机构建设比较完善，但机制建设有待进一步加强，建议下一步国企董事会建设以机制建设为重点，推动机构建设和机制建设协同前进。重点做好几件事：一是严格按照公司法赋予董事会相关权利，尤其是对经理层的任命、考核及解聘权利，同时理顺党委与董事会的关系，避免出现交叉任职情况；二是进一步完善董事的追责和免责机制，严格按照公司法由国有资本运营公司代表股东履行对董事追求责任的权力；三是进一步完善董事会议事程序，完善重大事项的决策机制。

2.4建立灵活的薪酬激励机制

针对国有企业工资实行总额控制，薪酬体系相对固化的现实情况，建议在实际操作中对经理人进行客观的绩效评价，董事长及经营层的收入水平也应与公司的盈利情况，为股东带来的回报挂钩，建议结合企业实际情况尝试建立市场化的绩效评价体系,将绩效考核与工资总额挂钩，加大工资调控力度，实行工资总额和工资发放“双控”管理，在保证激励的同时，做到工资合理、均衡和适度的增长。目前北京、上海以及山东等省市的央、地国有企业已经开始了上述尝试；其中的华能集团就是比较成功的案例之一，华能集团在系统内统一制定了工资制度和标准，在理顺工资关系的同时，做到了收入分配结构的更加合理，同时该公司坚持效率优先、更加注重公平的原则，完善了工资总额管理办法、绩效考核与工资总额挂钩办法，经过多年来的发展，华能集团形成了一套成功的人力资源管理体系，员工对华能企业文化认同度高、归属感强，华能模式值得多数国有企业学习和参考。

2.5保障公司监事会有效行使监督权

一是对监事身份进行限定，除职工选举监事外，股东监事应占一定比例，同时监事会主席与公司董事长、总经理不能来自于同一家股东单位；二是按照上级监管部门的相关办法规定，逐步实现国有企业监事会的外派。本人作为所在集团外派监事，认为该做法的好处是外部监事身份独立于所在公司之外，可更加客观的对公司董事会、经营层进行评价和监督，纠偏态度更加坚决，能够更为客观的维护股东利益。

结束语

虽然目前该项治理结构还存在一些问题，但是要实现企业的现代化建设，还是要不断学习先进的管理理念，优化治理结构。以我国《公司法》为标准，将企业法人治理结构中各个部门都充分调动起来，发挥其在企业中应起到的作用，实现企业高效发展的目标。总而言之，随着我国企业市场化改革的不断深入，企业现代化建设的不断加快，企业法人治理结构也将不断的发展与完善。

参考文献

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