浅谈如何加强基层单位的绩效管理

浅谈如何加强基层单位的绩效管理

吕微

（国网吉林省电力有限公司通化供电公司）

摘要：企业绩效管理工作是企业单位人力资源管理工作的基础和核心。绩效管理在人力资源管理中十分重要，目前，大多数企业单位运用的绩效评价系统存在着个别缺点，集中表现在绩效判断的主观性过强，不同管理者的评定不能比较。

关键词：绩效管理；基层；单位

一、绩效管理在人力资源管理中的作用

绩效管理是各级管理者和员工为达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，是人力资源管理工作的重要内容及基础性工作，其作用主要有以下三个方面。

1.绩效管理是选拔人才的依据

绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是单位选拔人才的重要依据。

2.绩效管理是激励人才的有效手段

对员工的奖惩是绩效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，所以绩效管理是激励人才的有效手段。

3.绩效管理是调配人员的依据

绩效管理除了可以区分员工的工作态度与积极性，还可以区分员工对于其所处在的岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势，是调配人员的依据。

二、绩效管理是企业全员必须重视的问题，不仅仅是管理层的头疼事。

作为一个贯穿企业运营周期的管控过程，绩效管理能够帮助公司全员就目标在哪里达成共识，并形成怎么达成目标的路径规划；同时，它又是一套完整的方法与工具，将个人业绩及职业发展目标与企业目标有机结合，帮助管理者在运营过程中了解整体及个人达成目标的情况，并通过一定的手段保障目标的实现。说白了，绩效管理这个事情，领导拍脑袋拍桌子说了不算，员工拍胸脯拍大腿说了也不算，必须上下一致，将兵同心，方能达到最佳效果。

三、绩效管理过程面临的实际问题

1、绩效管理的沟通障碍

绩效管理的实际问题恰恰就出在控制的流程过程中沟通的不畅通，进而步步影响评估的管理甚至是设计。公司的管理核心就在于追求高的绩效和较低的员工离职率（turn-over），然而许多公司将高绩效的文化打造看成是人力资源部门的全权重则，要求人力资源部门设计一套好的绩效系统，在全公司推广。在缺乏与其他部门良好沟通了解下的人力资源部门，面对的是闭门造车的窘境，而这样条件下设计出的绩效管理系统，往往在推行的过程中碰到许多阻力；或者在推广的过程中并不能真正达到激励员工的目的，最后成为了凭空摆设，而这种情况，在大型组织架构的中国企业中，尤其常见。

2、绩效考核与绩效管理的混淆

对于大型企业而言，不同的企业部门所从事的内容，对员工的控制等实际情况千差万别；而整个大型集团公司往往下派人力资源部门对所有的部门进行统一的绩效管理，然而，在进行管理的同时，出现了断痕：很多管理人员认为绩效管理和自己无关；而很多人力资源管理人员在缺乏对各个部门的了解之下就盲目地进行绩效评估设计，而绩效考核与绩效管理二者之间存在着非常紧密的联系和区别。

所在部门经理人员需要关注的是价值分配，因为他们的团队成员是需要有价值回报的；而分配的公平是与价值评估分不开的，事实上，价值评估决定了价值分配，价值分配决定了价值创造，而由此绩效管理的过程也是动态反馈的过程。由此形成的价值链不单单与人力资源部门相关，更是部门经理人的重要任务。部门经理人员在绩效管理中是价值链管理的重要一环。一项由加拿大的兰德斯塔德公司进行的工作调查表明，84%的中国员工认为自己是“大材小用”在世界范围内排名第一，从这一点可以看出绩效管理在中国的企业管理中仍需漫漫长路可走。

四、绩效考核和绩效管理—对HR和经理人的角色定位

绩效的打造依靠行为，而绩效的管理也同样是管理行为的过程。行为的产生需要三个因素：知识，技能和意愿。在知道做什么，如何去做的技能具备的条件之下，意愿则是决定做与不做的关键。经常觉得自己“大材小用”的员工又怎么能将真正交到手上的工作视为“创造”和“享受挑战”的过程呢？

在绩效管理的过程中，目标设定和绩效评估是重中之重。很多大型公司甚至花费了大量的时间与金钱培训管理人员；反而完全忽视了在设定目标和绩效评估之间与下属的沟通过程和对HR的反馈——“跟进辅导”这一过程。于是，设定目标沦为了年初那些意义模糊的数字，而绩效评估成为脱离了部门经理的完全独立的奖金依据。

“跟进”与“辅导”的工作，这个流程是打造高绩效文化的重点，也同样是一个经理人做好日常工作的重点；同时，在管理机制中需要合理的和HR进行协调和沟通；使HR部门不再做“蒙着眼睛的军师”对于员工的激励和绩效评估达到更客观的目的。

此外，对于人力资源部门所负责的绩效评估结果，所在部门的经理人应给予完全的重视，绩效测评的结果不单单是发奖金的代名词。考核应是一个指挥棒，他指挥着考核结果的运用；经理人应将绩效管理作为全面管理的一个不可或缺的环节，但同时不是单一结果的行为，绩效的结果应该影响到奖金，薪酬调整，内部晋升，培训需求，后备干部，劳动合同，内部调动等。而此时，经理人需要被授权与HR进行共同商榷，因为部门管理人员在承担考核的跟进辅导过程中掌握了一手的员工能力考量。一些公司，HR充当了太多的管理“保姆”的角色，只要求经理人员给员工打分，其他的都与他们无关，没有一定的授权和奖惩自由度；尤其是在价值分配的环节上，从而使对员工绩效评估的量表成为一张空谈的纸张，并没有发挥实效。

五、结论与展望

在员工的行为的辅导反馈过程之中，如何建立绩效文化，成为企业在自身建设过程之中的长远之路。根据的Delery和Doty从各种人力资源管理实践中归纳出两种人力资源管理模式。它们分别是内部发展型（internalsystem）和市场导向型（market-typesystem）。内部发展型是以长期、培育的观点来对待员工，也期望员工能对组织忠诚，进而做出长期贡献。采取内部发展型的组织非常重视员工的发展，倾向于优先通过内部渠道来招聘员工，为员工提供广泛的培训，绩效评估以员工发展为出发点，较少使用利诱性薪酬机制，员工工作有高度的保障，重视员工参与决策。市场导向型是以短期、交易的观点来看待雇佣关系，劳资关系建立在相互利用、各取所需的基础上。并不是所有的企业都适用于内部发展型（internalsystem），然而面对大型组织架构的企业而言，尤其是人力资本胜于固定资本的审计咨询类企业，他是主要的发展趋势。当绩效管理成为一线经理人对团队员必不可少的跟进过程，员工的行为导向可以在HR和部门经理的双管之下得到有效的控制，而当所有的员工具有同样的态度，那么这种一致的态度就会最终树立起“绩效文化”。这对企业的发展是非常有长远意义的。

总之，绩效管理是人力资源管理的核心，绩效管理作为一个有效的管理工具，对提高组织绩效，开发团队和个体潜能，使组织不断获得成功具有战略性的意义。人力资源管理者应该充分认识到绩效管理的重要性，根据事业单位的现状和特殊性，建立并完善绩效管理制度，有针对性地加强绩效管理的各个环节，并帮助职工更好地开发个人潜能，实现人才资源的最大化利用。

参考文献：

[1]唐果.基于层次分析和模糊综合评判法的事业单位员工绩效考核研究——以360度绩效考核为例[J].科技与管理，2010

[2]熊通成.360度考核在事业单位绩效考核中的应用[J].中国工人，2010

[3]钟兰芳.浅谈事业单位绩效考核[J].应用研究，2011