“生命体班组”在输变电工程现场建设管理上的实践及探索

“生命体班组”在输变电工程现场建设管理上的实践及探索

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国网安徽省电力有限公司建设分公司（监理公司）安徽合肥230071

“生命体班组”这一理念，在2017年12月15日国家电网公司班组建设创新成果发布暨工作推进会上，由国家电网公司工会在“加快建设我国能源互联网任务下的班组建设创新模式”报告中被首次提出。指出“生命体”班组建设就是将班组由卓越执行的“细胞群”打造成为充满活力的“生命体”。

输变电工程现场建设管理是指输变电工程项目在实施全过程，即设计阶段、施工阶段、动用准备阶段，由业主单位、监理单位、设计单位、施工单位、物资供应单位、政府部门等代表不同利益方共同参与，开展安全、质量、投资、进度、合同、信息管理及组织和协调。其参与主体之多，管理内容之复杂，沟通之不顺畅，让建设管理工作较电力行业其他业务要困难许多。“生命体班组”以新技术与业务融合为手段，促进队伍由专业精细化分工向一专多能、高效协同化转变。其化零为整的突出作用，在输变电工程现场建设管理应用上有着十分光明的前景。本文介绍“国网安徽电力建设分公司（监理公司）”（以下简称公司）在某直管工程开展“生命体班组”实践，对应用效果进行客观评价并提出相关建议。

一、现场管理的主要困难

公司主要负责安徽省内500千伏及其以上输变电工程项目的建设管理工作，下设综合管理部、计划财务部、安全监察部、线路项目管理部、变电项目管理部、监理项目管理部。工程项目通常由线路项目管理部、变电项目管理部抽调人员，在省公司建设部领导下，组建业主项目部进行现场管理。项目管理部下设前期室、项目室、安质室、技经室、综合室五个部室，对各直管工程进行专业化管理。在以往工程项目现场管理上遇到的困难主要有以下几点：

1、人员配备问题

在国家发展战略的推动下，输变电工程项目向着新建项目多，电压等级高，工程量大，建设周期短方向发展。按照公司项目管理要求，每项直管工程应当成立单独的业主项目部，并配备足够符合要求的管理人员，才能满足现场各项管理任务的需要，而具备相应条件的人员数量有限，造成项目组织机构上一兼多职、挂名充数的现象渐成常态。同样的问题也发生在监理、施工、设计单位组建项目部的过程中。

2、沟通机制问题

现场建设过程中需协调处理的工作内容多样，涉及的责任主体各不相同，双向沟通、三方协调甚至四方、五方同时参与都时常发生，信息的反馈在双向上可以做到及时、内容准确，而在多方参与时则面临困难。目前的管理，是通过每月召开一次工程月度例会，组织所有参建单位共同协调处理工程建设重大问题，但有些问题并不能在一次会议上就达成一致，往往是旧问题的部分责任主体还不清楚自己具体要干哪些事或工作进展到哪一步，新问题还在不断产生。

3、业主职能问题

业主是项目管理的核心，其在项目管理的策划、决策、执行、检查的循环过程中起着主导作用。在实际现场管理中，业主项目部往往是资源最稀缺的，虽然它是驻扎施工一线，最了解现场情况的单元，但在管理上却有着极低的自由度。业主项目部管理上必须遵循上级制定的各项制度要求，现场建设管理的策划几乎没有可以酌情考虑工程实际进行修改的部分。导致业主项目部必须利用稀缺的资源，执行与资源不匹配的高标准管理，进而导致业主方将管理压力向下释放，最终使整个项目参建方都将主要精力放在完成制度要求上，这对本体工程高效推进是不利的。

二、“生命体班组”给予的启示

1、整合资源，提升团队价值

“生命体班组”的基本假设之一，即团队的资源是稀缺的，企业可以投入的人力、物力、资金都是有限的。这就要求班组在实现“生命体”转变的过程中，始终要从现有的资源出发，通过提升资源的质量，应用的效率，整合优质资源，发掘潜在资源，实现自有资源的适时流动与优化配置，进而焕发团队整体生命力。

2、自我驱动的内生动力

长久以来，基层班组作为企业的“细胞”，肩负着公司各项决策部署、任务目标的贯彻落实。基层班组若不能与时俱进，则会逐渐“坏死”，对企业发展造成不利影响。“生命体班组”具有“自我驱动”特征，通过“自觉提升、自主发展、自我规范、自强活力”等方面展现内生动力，这种内生动力是推动电网企业转型的关键力量。

3、创新创效

“生命体班组”是企业创新创效的源头，在班组层面推进双创发展，释放班组的自主性与创造力，建设一支可以有效利用大数据、云计算、物联网、移动互联网、人工智能等为代表的第三代技术革命的前沿班组，有效适应移动互联网、能源互联网等新技术、新业态的需要。

三、“生命体班组”在输变电工程项目上的实践与效果

公司依托某直管工程，以建设一支“生命体班组型”现场管理团队为目标，开展以下实践：

1、业主、监理项目部融合

以往工程建设过程中，业主、监理项目部作为独立的“细胞”，各自开展项目标准化管理。在民事协调方面，业主方发挥主场优势，负责牵头协调，但在现场安全质量控制上，业主方受人员数量及专业水平限制，无法做到全面有效控制。在现场安全质量方面，监理方长期深入施工一线，对控制要点、施工标准规范掌握充分，而在与其他参建单位协调中，因互相不存在合同关系，造成沟通障碍。针对这一特征，线路项目管理部按照公司要求，利用“生命体班组”资源整合原理，探索业主、监理项目部融合课题。

实践中，项目组建由业主方（线路项目管理部人员）和监理方（监理项目管理部人员）融合的现场管理部，现场管理部项目经理由业主方担任，副经理由监理方总监理工程师担任，其他专业岗位（项目副经理兼建设协调专责、技术管理专责、安全管理专责兼安全监理工程师、质量管理专责兼专业监理工程师、造价管理专责、环保（水保）管理专责、综合管理专责、信息档案管理专责等）以充分发挥业主、监理各自优势为原则配置。这种模式下，业主与监理人员业务上相互填补，促使项目管理组织由专业精细化分工向高效协同化转变，有效缓解了业主和监理项目部人员配置的紧张，职责划分上满足工程现场建设管理实际需要。现场管理部作为一个整合了业主与监理双方资源的管理团队，无论在扮演业主、监理原有管理角色上，还是与其他参建方工作配合上，都发挥了管理层级压缩、权责融合渗透的独特优势。在项目实施过程中，减少了以往业主、监理对施工单位的重复性、叠加性的冗余管理；因管理层级减少，加速了工作流程进展；通过融合，加强了业主、监理人员沟通学习，培养了一专多能型人才。

2、互联网技术运用优化沟通机制

以自动化、网络化、移动化为特点的“智能型班组”，是建设“生命体班组”的初级阶段与重点。以互联网为主的信息技术是构建“移动化、平台化、扁平化、数据化”班组智能管理体系的主要工具。在工程开工准备阶段，现场管理部根据参建各方组织机构以及外部沟通渠道，搭建通讯网络。通讯网按照项目管理核心内容进行详细划分，分为现场管理、外部协调、物资供应、安全质量、技术经济、上级联络等集群。工程建设过程中，信息的获取方对信息进行分类及加工，将组织类信息、管理类信息、经济类信息、技术类信息，通过互联网准确的传递到相应集群。细化的通讯网络的搭建，促使工程建设信息沿着双向通道，点对点传递到接受者，使用微信、QQ等通讯软件，可以确保信息传递、处理、反馈的及时性。此外，项目管理部加强对基建管理系统的运用，将系统运用情况纳入各项目部考核中。不同于点对点的通讯方式，基建管控系统是基于信息集中储存并共享的沟通机制。加强基建管控系统系统运用，有利于项目信息的检索和查询，有利于数据和文件的统一；由于信息处理的程序化，提高了数据处理的准确性；信息传输的电子化，提高了数据传输的抗干扰能力、保真度和保密性；信息获取更加主观、便捷，有利于项目参建各方之间的信息交流和协同工作。

3、自主创新

现场管理部以基建通用管理制度和国网十二项配套措施为基本纲要，对工程管理模式进行研究分析，鼓励个人结合本职工作进行发散思考，以管理更高效、更简洁、更精准为导向，¡°±ßÑо¿£¬±ßʵ¼ù£¬±ß´´Ð¡±。现场管理部根据业主、监理项目部标准化管理办法，结合基建日常管控体系精简优化实施方案，为每一位成员量身定制岗位职责手册。鼓励业主与监理开展工作整体策划，工作交界面寻求无缝贴合，抓住管理重点，做到不干形式活，少干重复活，多干创效活。此外，现场管理部向公司提交管理部实施意见，主动寻获公司层面技术业务支持，自我提升的同时接受上级监督指导，及时纠偏，少走弯路。管理方面，现场管理部着手加强合同管理，将合同管理人员加入组织机构中，组织开展全员合同交底，巨细明确合同双方的责任和工作范围，各种行为的法律后果等，树立全局观念，使各项工作协调一致，避免执行中的违约行为。施工过程中，加强对合同履行情况的跟踪与控制，深化工程变更管理，对工程变更的提出、批准、执行进行全面监督，加强工程变更的责任分析与补偿要求。

通过自主创新，现场管理部对工程现场的管理做到了有的放矢、简单直接，提高了工作效率。在创新过程中，现场管理部努力激发班组个体创新思维，“大胆想，谨慎做，常总结，多分享”，营造了良好的创新氛围，激活了班组自我提升的内生动力。

四、分析与建议

综上所述，在输变电工程项目上建设“生命体班组”，打造充满活力、创造价值的现场管理队伍，以自我驱动下的体制机制变革为核心，以新技术与业务融合为基本手段，很大程度上提高了项目现场建设管理的成效。

建议如下：一是基建基层班组在定位上逐渐将自己由末端执行单位移至前端价值创造单元，加强以市场和客户为导向，提升价值工程理念，不断将成本与质量管理向更高层次发展；二是对新技术的运用要更加开放，建立基于“大数据+互联网+移动终端”的新型作业模式，提高信息反馈速度与运营管理水平，对人员的培训，要由掌握新技术使用办法向自主开发新功能发展；三是公司层面以职工发展为主线，打通人才成长通道，鼓励人才内部流动，大力倡导“工匠精神”，着力培养具备一专多能职业技能和职业素养的新型员工。