建安移交进度控制浅析

建安移交进度控制浅析

谢林王晶晶

中国中原对外工程有限公司北京100000

摘要：建安移交进度控制作为总体进度控制的一部分，由于移交过程接口多、责任界面不清晰、交叉作业等特点，进度控制工作难度很大。本文基于某工程的移交情况，分析进度滞后的原因，并参考其有益的施工经验提出了保障建安顺利移交的建议措施。

关键词：施工建安移交进度控制

一、引言

核电站建设是一个庞大而复杂的系统工程，投资大，建设周期长，要求实行严格的进度计划管理与控制。土建移交安装的过程由于涉及到的利益方多、责任界面不清晰、接口资料繁琐、交叉作业及临时介入等问题，使其进度更加难以控制。本文根据目前现场建安移交的实际情况和经验体会，分析目前建安移交进度滞后存在的原因，并提出保障措施，以加快施工进度、减少工作面拖延，促进责任单位及时、迅速地进行移交验收工作。

工程建安移交具体指建安期间，土建施工承包商向安装施工承包商移交设备基础、房间或施工区域；安装承包商向土建施工承包商反移交上述实体。与中间移交伴随的概念是遗留项，遗留项是指按工程施工合同规定应在移交前完成，但由于某些原因而未能完成的收尾项目，这仅限于某些特殊情况，且不妨碍下一个阶段工作活动，并获得批准在移交后规定的时间内必须完成的项目[1]。

二、建安移交进度滞后原因分析

土建移交安装进度滞后包括两个主要原因，一个是土建工期滞后影响建安移交节点，另一个是移交过程本身滞后，本文仅分析移交过程本身滞后的原因。

1、工作责任不清晰

在建安移交过程中，存在具体工作分包商不明确的问题。比如某子项安装图纸孔洞的开挖，根据合同要求业主单位认为墙体孔洞应该由安装单位来施工，而安装单位认为合同中并没有包含该工作范围，导致墙体孔洞的施工方不能确定，使移交滞后。最终经过协商，该项工作由土建分包商代为施工，由于土建分包合同和土建施工图纸均未包含该项工作，导致土建分包商为此申请费用变更。如果由于范围变更导致的费用增加不能及时得到金额的承诺，又将进一步影响施工进度及移交进度。比如核岛曾出现过土建孔洞尺寸过大未满足安装单位接受要求的情况，安装单位说明如果接收该区域必然需要增加安装支架长度，导致费用增加。由于费用承担问题及金额不能明确，影响了该区域的移交进度。

另外存在由于施工单位能力不足，变更工作责任范围的现象。某厂房曾由于土建施工单位经验不足，将精度要求较高的设备基础埋件移交给安装单位进行施工。虽然这一方案已经在移交前就敲定了未影响移交进度，但是这本身就是一种风险，应该加以关注。

2、建安接口进度控制不到位

建安移交涉及利益方多，边界条件也多。安装单位在移交前应该做好安装前准备工作，比如设计图纸满足安装条件、设备已经到货并验收入库等。但由于缺乏建安接口的进度控制，导致土建已经具备移交条件的情况下，图纸滞后或者设备滞后使得安装单位不具备接收条件。由于图纸滞后或者设备滞后属于总承包方原因，总承包方没有权利要求安装单位接收该区域，土建单位又会要求立即移交，这样就会影响移交进度。这种情况需要总承包方先接收移交区域，待安装单位具备接收条件后再进行移交；或者由土建单位继续保管该区域，总承包商承担相应的保管费用。

3、技术及经验问题

技术问题体现在施工流程和施工方案方面。建安移交过程伴随着交叉作业和临时介入，如果不合理的安排施工流程和技术方案，会导致工程返工等问题，影响移交进度。某电气厂房主控室出现由于墙体施工封堵了设备运输通道而必须拆除的情况。某厂房出现砌墙和抹灰时，把预埋管线出口封堵住的情况。

4、图纸问题

图纸问题首先体现在设计交底和图纸会审方面，尤其是土建图纸和安装图纸的审查工作。某厂房曾出现过土建和安装图纸中设备基础标高、孔洞个数和尺寸不一致的情况。由于前期图纸审查不到位，待土建分包商完成设备基础和孔洞施工后进行移交的时候才发现，随后的设计变更、评审、返工等工作严重影响了移交进度。

另外验收标准不一致也导致了移交滞后。某厂房设备基础移交时，土建按照土建的验收国标，安装按照安装的验收国标，最后经过多方协商按照安装验收标准进行移交。虽然问题最终得到了解决，但是由于验收标准不一致，及后期土建为了满足安装标准重新整改影响了移交进度。

三、建安移交进度保障措施建议

1、进度计划措施

在各级进度计划中体现合理的土建移交安装进度计划或者移交节点。在二级计划主要体现关键路径上的土建交安节点；三级及以下进度计划体现了设备基础移交安装、行车轨道移交安装、房间或者区域移交安装等节点。在具体施工过程中，部分复杂的移交子项，可以以专项计划的形式体现，比如某厂房专项移交计划[2]。也需要根据具体的移交过程编制相应的土建和安装施工专项计划。

建安移交过程的土建和安装施工专项计划编制要体现配合和交叉性，在土建移交安装前期，安装的主要工作包括埋件和管件的预埋和安装，此时的安装进度计划应配合土建进度计划进行编制，比如某厂房土建设备预装专项计划，该计划为不影响土建工作的正常计划，确保二级总进度计划土建安装移交节点，要求土建分包商以执行的土建总进度计划为基础，在完全不改变土建相关重大节点施工开始时间的前提下，倒排设备预装计划。在土建移交安装后期阶段，土建应配合安装进行土建计划编制，比如预留墙体的砌筑和堵洞等工作。

2、合同措施

合同措施主要体现在两方面：保障土建安装移交界面清晰；约定经济条款。

首先为了避免土建和安装工程范围界限模糊导致漏项或者扯皮而影响施工进度。土建和安装合同应尽量明确各自的工程范围，尤其是交叉部分内容。如果签订合同时由于基础资料不充分等问题不能清晰的划定工程范围边界，建议随着图纸出版、工程进展等资料和经验的积累，合同管理部门在条件成熟时，明确建安工作划分原则。比如商务部曾发文，明确了某厂房安装与土建分包商的工作划分原则。

如果根据进度计划和现场实际进展情况，已经到了建安移交节点，而建安工作划分仍不明确，合同部门与施工部门应紧密配合加强协调力度，如果协调不力应尽快将问题升级到上一层管理者解决，并提出解决时间期望。同时加强合同反馈工作，编制合同问题反馈程序，对界限不明确的问题应系统性解决，清理后续所有子项，解决共性问题。在后续合同范围确定中借鉴经验反馈，使类似事件减少。

另外在签订分包合同时需要注意分包单位的施工能力和资质问题，比如对于精度要求比较高的预埋埋件的施工，需要根据土建或安装单位的施工能力选择分包单位，避免以后出现施工难度风险导致施工进度及移交进度托期。

合同中应该明确由于建安交接界面不清晰导致范围变更时，费用计量及支付问题，避免由于费用问题而影响施工及移交进度。如果在实际施工过程中，确实出现费用不能敲定的情况，应鼓励建安分包商本着先工程后经济的战略合作原则，在保证工程顺利进行的前提下，解决费用和支付问题。

3、程序措施

程序文件是移交过程中的指导性工具。程序文件应当明确建安移交的各方职责，包括土建承包商、安装承包商、总承包方、监理方及业主单位。程序中还需明确移交条件，包括移交标的的状态、书面材料条件、环境条件等。程序中需明确移交过程和验收标准，包括移交的流程、不符合项处理方式、遗留项的确认及处理方式、明确移交的实体保护方式及责任方等内容。

程序也应该体现移交流程的进度计划，即流程中各个环节的持续时间，包括监理审查土建施工方提交的施工交工状态文件期限、土建施工方提交交工申请的时间、监理单位向总承包商/业主转单时间、总承包商/业主组织联合验收时间、问题整改和遗留项处理时间等。

由于标准程序文件不能针对每个子项做详细的规定，建安移交过程中的细节问题可以通过专项协调会进行讨论并形成会议纪要，以此作为指导子项移交的补充文件。比如某厂房曾经形成《土建安装分工纪要》作为标准程序文件的补充，用于指导土建移交安装工作。

4、进度控制措施

总承包方应根据进度计划的土建安装节点对土建和安装移交进行进度控制。根据进度计划，如果安装单位已经具备在某区域开展安装工作，而土建施工尚不具备向安装移交条件，总包商有权要求土建承包商采取必要的赶工措施，并在规定的时间内完成相应的移交工作；如果土建承包商施工已满足向安装承包商移交的条件，但是安装单位尚未完成移交准备，则总包方有权要求安装单位无条件接收移交。

总承包方需对设计图纸、土建施工、设备到货以及安装进行综合的进度控制。避免出现土建已经具备移交条件，而安装单位由于图纸和设备的原因（总承包方的原因）不具备移交条件的情况。

为了便于进度控制，可以明确移交责任人，跟踪每个厂房的进展和移交情况，并且跟踪遗留项的处理。

5、技术措施

组织好设计交底和图纸会审，尤其是土建图纸和安装图纸的审查工作，找出土建和安装接口物项验收标准不一致问题，并且尽快处理，避免返工而影响移交进度。

了解施工流程和施工方案。对于管线的敷设，应根据土建浇铸混凝土的进度要求制定暗敷工作计划，逐层逐段地做好电线管预埋工作。一般情况下，现浇混凝土楼板内配管应在底层钢筋绑扎完后，上层钢筋未绑扎前进行。在此阶段应以土建施工为主安装为辅，穿插进行[2]。设备的安装如果需要土建配合，要做好土建预留工作，根据施工方案选择墙体预留或顶板预留，根据该预留方案编制土建移交计划及移交标准和条件。另外需要根据设备安装标准，明确装修程度，一般情况下，有腐蚀性或清洁度要求高的设备，需要铺设耐腐性瓷砖及进行吊顶，安装前需要完成瓷砖的铺设工作和吊顶工作，吊顶隐蔽前的通风消防等安装也应该在吊顶前安装完毕。

充分利用信息管理技术，在公司施工管理信息平台上建立移交状态表。该表反映了土建满足交安条件的各项标准，包括土建主要施工状态、装修程度、环境及安全、移交资料等内容。建安移交过程中，该表作为过程控制工具，跟踪图纸到场及升版情况、土建及装修情况、设备到场验收情况及遗留项的处理等。该表由安装单位负责组织编制和跟踪，土建单位和总承包方配合，在装修开工前3个月编制初版，并在装修开工前形成终版。移交状态表全面的反映出移交状态，有利于及时发现问题并加以解决。

6、组织及战略合作措施

建立合理的进度控制组织机构，落实各层次的进度管理人员，以及专项移交进度负责人；建立良好的沟通信息网络、使移交过程中存在的各项问题能够得到及时的反馈和有效的解决；组织良好的会议制度，由建安承办方、总承包方、监理方及业主共同解决移交过程中存在的问题，并提出解决建议措施形成会议纪要，并加强执行力度。

以战略合作的眼光，将核电发展作为共同利益，尽量减少各利益方的扯皮和互相推诿现象，实现建安顺利交接。

四、结语

建安移交进度控制作为总体进度控制的一部分，由于其接口多、工作交叉等特点使其控制难度较大。本文根据工程移交情况，分析进度滞后的原因，并参考其有益的施工经验提出了保障建安顺利移交的建议措施。基于目前公司现有核电项目经验，不管是问题还是措施都需要在实践过程中不断积累和更新，形成自身的经验数据库，如此才能在后续核电项目中借鉴经验反馈，做好建安移交的进度控制工作。

参考文献

[1]《岭澳核电工程实践与创新》施工管理卷Ⅰ，北京，原子能出版社，2004年