中小型建筑企业应该如何培育骨干员工的忠诚度

中小型建筑企业应该如何培育骨干员工的忠诚度

周智颖

重庆新科建设工程有限公司重庆401147

摘要：针对中小型建筑企业关键人才流动频繁的问题，本文首先论述了骨干员工队伍稳定对于中小型建筑企业的战略意义，然后从构建企业与骨干员工之间的正常关系、转变以人治为背景的忠诚观、避免依靠单一的高薪留人策略、以及企业应该用诚信换取骨干员工忠诚等几个方面，对中小型建筑企业骨干员工流动频繁问题进行了原因剖析和对策研究。

关键词：中小型建筑企业；骨干员工；忠诚度

引言

虽然“员工忠诚度培育”已不是人力资源管理理论研究的新问题，但当今中国的众多中小型建筑企业却一直被“骨干员工流失”的问题所困扰。处于成长中的中小型建筑企业，由于业务来源不稳定、企业规模较小、组织机构单薄和管理制度不健全等原因，导致企业在项目管理、工程技术、市场经营、工艺技术等方面，往往高度依赖个别的关键人才。这类员工一旦流失，企业在某方面的技术和管理经验的积累也会随之大部分流失，从而给企业发展带来较大影响。骨干员工的流失往往导致中小型建筑企业的发展出现停滞和倒退，如果这类人才频繁流失或集体跳槽还可能导致一些初创民营企业的夭折。那么中小型建筑企业应该如何培育骨干员工的忠诚度以保持组织架构的稳定性呢？本文从几个主要问题入手，对中小型建筑企业员工忠诚度培育中存在的问题进行了剖析和对策研究。

一、充分认识骨干员工忠诚度的战略意义

相关理论和实证研究都证明——员工忠诚度与企业经营绩效和企业未来成长有着高度的关联性。《财富》杂志曾对全美100家最佳公司雇主进行调查发现，拥有卓越业绩的公司，员工平均流动率仅为12%，远低于其他公司的26%；员工平均工作年限为6年，同样高于其他公司的3.6年；这些公司平均投资报酬率为23.5%，明显高过其他公司的15%。美国Symmetries公司经过长期追踪调查一家逾3万人的跨国企业后证实，员工忠诚度与公司客户满意度有着高度的关联性，员工忠诚度每提高10%，客户满意度增加4%，公司利润水平也同步增长4%。

进一步的理论和实证研究证明了“员工忠诚度”与“企业利润和成长潜力”之间的因果关系链，这个因果链关系如下图所示：

从以上的因果链关系图可以看到，员工的满意度和忠诚度的高低，是影响企业盈利和持续发展的关键因素之一。

对于创建时间不长的中小型建筑企业，其骨干员工的稳定性对于企业的经营绩效和持续发展更是至关重要。骨干员工所拥有的专业经验、技术诀窍、经营资源、社会关系、以及个人声誉等无形资源，不但能在短期为企业带来直接的经济价值，而且还是企业成长过程中逐步构建企业“组织资源”的重要组成和来源。在初创企业稳定的经营理念、系统的技术体系、以及良好的行业口碑等“组织资源”没有完全建立和定型之前，企业的经营绩效和持续成长是高度依赖一些关键人力资源的。尽量在相对长的时间内保持骨干员工队伍的稳定，是中小型建筑企业人力资源管理的重要任务，应该引起中小建筑企业的高度重视。

二、构建企业与骨干员工之间的正常关系

在调查中小型建筑企业的骨干员工跳槽的原因时，很多员工都谈到了“老板对关键人才不够尊重”的问题。一些中小型建筑企业的老板认为自己花高薪雇来的人才就应该对自己惟命是从，就应该为自己卖命，不应该有太多自己的思想和主见，不应该太多考虑个人的事业问题，而老板的这种认识往往不被其下属的骨干员工所认同。

诚然，从法律的角度讲，企业与员工之间的关系很大程度上是一种雇佣关系，员工的工资在法律意义上是企业购买员工单位劳动（包括脑力和体力劳动）而支付的价格。从法律角度这样定义企业与员工之间的关系没有错，但在企业人力资源管理，尤其是骨干员工忠诚度的培育和管理上，如果完全按照这种观念来操作，就会出现问题。因为这种看法更加强调员工与企业之间的雇佣关系而不是合作关系，这种完全的雇佣关系极不利于骨干员工忠诚度的培育。因为雇佣关系更接近于一种劳动力的买卖关系，而商业社会的买卖关系更大程度上是受商业契约的约束，而不是受心理契约和职业道德的约束。商业契约在建立过程更多是站在各自利益立场的讨价还价，并且双方对能否建立长期交易关系并不会给予极大的关注，在商业契约关系中要求更多的是合同履约而不是长期忠诚。

相关理论和实证研究都证明，员工的忠诚度更多源自员工和企业组织之间的心理契约和职业道德约束，而不是劳动力买卖的商业契约。这是因为人类的劳动，尤其是关键人才所从事的脑力劳动，是一种复杂的商品，员工劳动的价值创造过程受很多客观和主观原因的影响，包括劳动条件、资源配置、内部协作、员工能力素质和员工的能动性，员工个人的劳动究竟创造了多少价值往往难以被企业精确评估，所以对骨干员工的脑力劳动进行准确定价是一件困难的事情。商业契约本身的“不完备性”特征又决定了仅仅依靠雇佣合同无法解决脑力劳动的合理定价和深层次激励，只有加入心理契约和职业道德约束，以及人际之间的情感连接，才能实现企业与骨干员工之间关系的正常化和牢固化。如果中小建筑企业的人力资源管理者更倾向于将企业的生产经营过程理解为——老板和员工以平等的人格和劳动者权利共同参与的价值创造活动的过程，并在员工忠诚度培育中切实运用这种对企业生产经营过程的正确理解，那企业与骨干员工之间的雇佣关系就会被淡化，骨干员工的主人翁角色就会得到强化，企业与骨干员工之间的关系就会逐步演变为一种合作共赢和共同发展的良性关系，骨干员工对企业的忠诚就有了坚实的基础和理由。

三、将骨干员工对老板的尽忠转变为对企业的忠诚

中国几千年封建社会的“人治”体制使当今中国人的忠诚观还存在“个人崇拜”和“愚忠领导”的烙印。中小型建筑企业的老板也往往强调骨干员工对老板个人的忠心和诚信。不少老板在与骨干员工谈及“忠诚度”问题时，常常会提到“君使臣以礼，臣事君以忠”、“君之视臣为手足，则臣视君为心腹”，以及“良禽择木而栖，良臣择主而事”等传统观念，在这些观念中我们不难看到“人治”的阴影和对老板个人效忠的思想，这种基于“人治”的忠诚观，显然不利于中小建筑企业的未来成长，不利于这些企业从主要依靠“人治化”管理的中小规模成长为主要依靠“制度化”管理的中大型规模。

如果不提倡员工对老板尽忠，那么员工应该对企业的什么尽忠呢？本文认为，企业员工首先应该尽忠的是企业赋予的职责、任务和工作目标，这是员工忠诚的基本要求。而更高层次的忠诚则是要求骨干员工能够认同、执守和忠于企业倡导的组织使命愿景、经营理念以及工作规范和行为标准等意识形态的内容，这是一个组织的信仰和行为准则，是一家企业作为一个独立经济体存在的根本，这也是员工应该尽忠的终极对象。哈佛大学哲学教授乔西亚?罗伊斯（JosiahRoyce）早在1908年出版的《忠的哲学》一书中就指出——忠诚分成多个层面和层次。处于初始层面的是对个体的忠诚，而后是对团体，位于顶端的是对于一系列价值和原则的全身心奉献。他认为忠诚本身不能以好坏来评论，可以而且应该加以判断的是人们所忠于的那一套价值体系和原则，正是依据对这些原则的道德判断和价值判断，人们才能断定是否以及何时应该建立或中止对一个人或者团体的效忠。

基于以上分析本文认为，中小建筑企业应该在成长过程中逐步将骨干员工对老板的尽忠转变为对企业的忠诚。只有这样，企业的骨干员工才能产生更加强烈的组织归属感、使命感和责任感，才能对自己服务的企业、而非老板个人产生精神上的依赖和忠诚度。中小型建筑企业也只有实现这种转变，才能为企业的规模壮大、业务拓展提供制度环境和机制保障。

四、应该避免单一使用高薪留人的策略

尽管很多骨干员工将离职的主要原因归结为对薪酬的不满意，但对留在企业的骨干员工问及他们留下来的原因时，薪酬因素就仅仅是众多因素之一，而且其关注度排名并不靠前。马斯洛的人类需求理论认为，人的需求其实十分复杂而且存在一定的结构，主要包括生理上的需求、安全的需求、社交和归属感的需求、被认同和尊重的需求、以及自我实现的需求等多个层次，有些需求仅仅通过钱是难以获得满足的。企业人力资源管理的实践者们认为——“金钱留住三流人才，感情留住二流人才，事业才能留住一流人才”，这是对马斯洛人类需求理论认识的深刻诠释和发展。

在现实经济社会中，有的中小型建筑企业虽然为骨干员工提供了具有竞争力的薪酬，但企业内部人际关系恶劣，明争暗斗严重，企业也不为员工的持续成长提供培训和学习机会，员工的养老、失业、工伤等保险要么不办、要么能省就省，这样的做法一定会导致员工的安全感较低，员工的忠诚度也就不会高；有的中小型建筑家族企业虽然工资高，但仅仅视骨干员工为雇员而非合作者，企业内部有意无意划分为家族群体和非家族群体，界限分明，等级森严，必要的经营信息不让员工了解、各项经营管理决策也不让员工参与、对员工不信任、不授权、处处设防，骨干员工在这样的企业难以获得归属感，员工的忠诚度也不会高；即使一些中小型建筑企业在员工安全、归属和尊重方面都不存在大问题，但企业没有员工认同的组织使命、发展愿景和经营理念，企业经营管理主要依靠老板个人的意志和喜好，骨干员工没有自主思维与创新的空间，那企业的高素质员工就会缺乏参与和成就事业的感觉，工作对他们而言就仅仅是赚钱养家，工作的热情、积极性和创造性就会大打折扣，骨干员工的忠诚度往往也不会高。由此可见，仅仅依靠单一的高薪手段来留住骨干员工，不但会虚高企业的人力资源成本，还难以起到长期留住关键人才的效果。

而且采用高薪留人和挖人的方法如果使用不当，可能还会损害人才对企业的忠诚度。本文在前面探讨了员工与企业的关系问题，认为培育骨干员工忠诚度的基础是淡化雇佣关系、强化合作关系。而赤裸裸地采用高薪留人和挖人，可能让员工感到自己仅仅是一个稀缺的、有价值的劳动力商品，与企业的关系也仅仅是劳动力的买卖关系，自己没有必要对企业死心塌地，如果其他企业出更高的薪水他们很可能就会考虑跳槽，这是因为，在商品交易中卖方总有不断寻求能出更高价格的买方的倾向，这是商业交易的基本原则。

五、用企业诚信换取骨干员工的忠诚

前面在探讨员工与企业的正常关系时，本文认为企业与骨干员工之间要建立良好的合作关系，需要商业契约、心理契约和职业道德等多重约束，而这些约束对企业和骨干员工双方应该是对等的，只有双方都履行自己承诺的责任和义务，这种合作关系才会牢固，才能获得对方对自己的信任和忠诚。

由于中国目前建筑业的劳动力市场相对过剩，在企业与员工的关系中，企业一方往往处于强势地位，所以有些企业在谈到诚信和忠诚的问题时，倾向于强调员工对企业的忠诚，很少谈到企业对员工的诚信和忠诚，而且有的中小型建筑企业在对待骨干员工的相关问题上确实也存在缺乏诚信的现象。比如在招聘时为了获得优秀人才而粉饰企业的业绩和发展前景；或者给出工资及其他待遇方面的不实承诺，而在兑现时要么拖拖拉拉、要么找一些牵强的理由进行“明折暗扣”；有的企业在遇到暂时的经营困难时就随意解聘员工，甚至解聘长期为企业服务的骨干员工，或者在解聘员工时不按劳动合同法的相关规定办理。这样的企业如果反过来要求员工对企业的高忠诚度，这显然是难以实现的。

有些中小型建筑企业在与业主、供应商、银行、政府等机构的交往过程中，要求或指使一些骨干员工提供不实信息或弄虚作假，企业这种行为传递给员工的价值观、道德观和商业准则就是不诚实、不守信和不忠诚的，不论这样的企业如何在纸面上进行诚信文化的塑造和宣传，企业实际的文化氛围带给员工的影响仍然是不诚实的信号。所以，诚信和忠诚应该是企业持续经营的根本，是优秀企业从为利益相关者创造价值的使命感出发，要求企业自身必须信奉和遵守的商业信条。骨干员工是企业众多利益相关者中的重要组成，企业必须在诚信和忠诚方面对员工以身作则，率先垂范，才能以自己的诚信理念和实际行为感染和教育员工，才能促进骨干员工忠诚度的提高。

六结束语

通过对以上五个问题的探讨我们可以发现，中小型建筑企业骨干员工忠诚度的培育是一项系统性的工作，它不仅需要中小型建筑企业的老板和人力资源管理者高度重视，还需要改变一些在员工忠诚度培育问题上的传统观念和做法，只有在企业重视、观念正确和方法得当的基础上，才能科学有效地开展好骨干员工忠诚度的培育工作，才能保证中小型建筑企业关键人才队伍的稳定。

参考文献

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