工程施工项目成本计划目标的确定与分解

工程施工项目成本计划目标的确定与分解

马俊朝

（松花江水力发电有限公司吉林丰满发电厂吉林省吉林市132108）

摘要：工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期、施工安全等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本的一种科学的管理活动,对施工企业来说是非常重要的。如何进行成本管理以及成本管理的好与坏,直接关系到一个企业经济效益的好与坏,甚至关系到企业的生存和发展。

关键词：施工项目；成本计划；目标分解；

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。因此，加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。

一、工程项目成本管理与控制中的问题

1.没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。

2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等４类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。

3.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。

4.项目管理人员经济观念不强。目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。

二、成本控制

1.首先是节约,即施工班组的成本控制。作为施工生产第一线的施工班组,工程项目成本的直接费用都是由其负责控制。而工程直接成本占施工总成本的80%左右,也就是说,如果施工班组能把成本控制好,那么,项目的成本控制也就成功了70%以上。施工班组在控制成本时应注意以下几点:(1)应确定先进可行、经济合理的施工方案。施工班组要根据项目所在地的经济、自然地理条件,项目的规模、性质、复杂程度、自身人员素质及装备条件,选择先进、合理的施工方案,合理安排工艺流程和布置施工现场,保障施工的均衡性、连续性,降低工程成本;(2)要挖掘潜力,提高劳动生产率,节约人工成本。首先要积极学习国内外先进的管理理论和方法,提高班组工人的操作熟练程度及个人文化素质;其次要合理组织施工,严格执行劳动定额,减少因重复劳动而造成的成本浪费；(3)要降低材料费用成本。材料消耗在工程成本中所占比重很大,降低材料消耗,对于降低工程成本具有重要意义。(4)要提高机械设备的利用率。结合施工方案,选择最适合本工程项目的机械设备的种类及数量。提高机械操作人员的技术水平,提高机械利用率。督促设备管理人员加强机械设备的维修管理工作,使机械设备尽可能地处于完好状态,提高完好率。(5)要节约现场管理费用开支。现场管理费用因工程规模不同,施工条件不一,是没有定额消耗量标准可循的,因此,在施工过程中,应严格控制其不得超过标准。特别是现场管理人员的数量配备,应本着一专多能,少而精的原则。

2.项目管理的成本控制。主要是组织、技术、经济、合同管理几方面的内容。(1)采取组织措施控制工程成本。首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分;其次要明确成本控制者及任务,从而使成本控制有人负责,避免成本大了,费用超了,项目亏了责任却不明的问题出现。(2)采取技术措施控制工程成本。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。(3)采取经济措施控制工程成本。包括:①人工费控制:人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在10%左右,所以要严格控制人工费。要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达到降低工日消耗,控制工程成本的目的。②材料费的控制:材料费一般占全部工程费用的65%～75%,直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则,主要做好两个方面的工作。第一是对材料用量的控制:首先是坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度,采用经济承包制,将材料消耗的定额指标层层落实到工序,并制定相应的材料消耗节超奖惩措施,做到材料的出入库控制有标准;其次是改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;再次是加强周转料管理,延长周转次数等;第二是对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查,对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,在保质保量的前提下,货比三家,择优购料,力求用低价材料代替高价材料;其次是合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本;再次是要减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。③机械费的控制:尽量减少施工中所消耗的机械台班量,通过全面的施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率;同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格④对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。(4)采取“加强质量管理,控制返工率”的措施控制工程成本。在施工过程中,要严把工程质量关,各级质量自检人员要定点、定岗、定责,加强施工工序的质量自检并将管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,消除质量隐患,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。(5)采取“加强合同管理”的措施控制工程成本。合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其要加强施工过程中的合同管理,抓好合同管理的攻与守。攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。

总之，工程项目成本管理可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益；此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。

参考文献：

[1]李宏．工程施工项目成本计划目标的确定与分解．2017.

[2]王光富．工程项目成本管理中存在的问题与对策分析.2017.