绩效考核及绩效考核体系浅析

绩效考核及绩效考核体系浅析

冉敏

冉敏/四川华新现代职业学院就业指导中心

【摘要】随着全球经济的快速发展，人力资源管理在企业管理中越来越重要，作为人力资源管理系统中的关键环节――绩效管理更是受到企业的重视，这其中，处于核心地位的绩效考核，也越来越受到企业的关注，业已成为企业人力资源管理的重点。而绩效考核体系的建立往往成为企业绩效考核的关键所在。

【关键词】绩效考核；绩效考核体系；关键业绩指标

一、绩效考核的概念

绩效考核(PerformanceEvaluation或PerformanceAppraisal)也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。

绩效考核由绩效考核要素和内容构成，绩效考核要素包括绩效考核主体、绩效客体、绩效考核指标和考核方法。考核主体是考核的行为主体，可以是特定的组织机构和部门，也可以是自然人；考核客体是考核的行为对象，它是根据不同的需要和目的而确定的，如某一行业、某一区域或某一实体、某一个人等。考核指标是据以对考核对象实施评价的重要依据，通常包括计量指标和非计量指标两类；考核方法是具体实施考核的技术规范，包括定量计算方法、定性分析方法，或两者结合使用。

绩效考核包括企业的绩效考核、部门的绩效考核和员工的绩效考核。由于企业、部门绩效的基础就是员工的绩效，因此，我们一般意义上称的绩效考核就是指的以员工绩效考评为基础的整个部门、企业的绩效考核体系。它是工作行为的测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效考核评价的结果反馈给员工的过程，同时绩效考核也是对组织成员的绩效进行识别、测评和开发的过程，是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作。

从内涵而言，绩效考核包括人员素质评价和业绩评定两个方面。

素质评价涉及到考评对象的性格、知识、技术、能力、适应性等方面的情况。而业绩评定一般又包括工作态度评定和工作完成情况的评定。工作态度的评定是对员工进行工作时的态度所做的评定，它与工作完成情况的评定相互关联，但二者的评定结果也可能不一致。工作完成情况评定是绩效考核最基本的核心的内容，它一般要从工作的最终结果(工作的质与量)和工作的执行过程两个方面进行分析。

绩效考核是一个先进的管理系统，该系统的建立与实施提供了一个有效的方式，可以使企业按其远景规划与价值来制订公司的经营策略，并将企业的经营目标转换成可操作的具体工作计划，制订出部门与个人的工作目标。

对大部分企业来说，如果能有效考核评价员工的绩效，则不仅能掌握每一位员工对公司的贡献或不足，更可在整体上为人力资源的管理提供决定性的评估资料。当然，在做出管理决策参考之前，绩效考评必须先有一套正确的有意义的衡量标准与程序，否则，不正确的绩效考评结果可能导致错误的管理决策，没有意义的绩效考评结果则徒然浪费金钱、精力和时间。

二、在绩效管理体系中的定位与作用

绩效考核仅仅是指根据绩效标准对员工的工作进行评定的过程，而绩效管理不仅包括绩效考核，还包括制订详细的绩效计划、绩效实施、绩效反馈。因此绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节，是绩效管理不可或缺的组成部分。绩效管理最重要的环节就是绩效考核，而绩效考核的最终目的是为了实施绩效管理。

绩效考核与绩效管理有着明显的区别：绩效考核是管理过程中的局部环节和手段，而绩效管理是一个完整的管理过程;绩效考核侧重于判断和评估，而绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高：绩效考核只出现在特定的时期，而绩效管理伴随管理活动的全过程;绩效考核在于事后的评价，而绩效管理在于事先的沟通与承诺。

随着社会的发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强，人力资源管理成为了获得企业竞争优势的工具。而绩效管理通过对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高了企业整体的绩效，提高了企业的生产力和价值，获得了企业的竞争优势。因此绩效管理是人力资源管理的核心。而绩效考核又是绩效管理关键的环节和手段，所以绩效考核也是人力资源管理的关键手段。

三、绩效考核流程

一个公司要使绩效考核能切实有效地改进员工的个人绩效和公司的整体绩效，就必须有一个连续的绩效考核的过程，并保持该过程的循环连续，达到以绩效改进为目标的绩效考核目标。一般说来，绩效考核都按图1流程进行：

图1绩效考核流程图

根据上述绩效考核的工作流程，公司的绩效考核体系设计按以下步骤进行：

1.明确公司的总体发展战略和人力资源发展战略，对绩效考核做出整体规划

2.确定绩效考核应遵循的原则

3.拟订合适的绩效考核指标

4.制定详细的绩效考核标准

5.制定绩效考核计划

6.考核前的技术准备工作

7.绩效考核的实施

8.绩效考核的补救

9.绩效考核结果的应用

10.绩效考核管理制度

四、绩效考核方法

随着经济的发展和技术的进步，绩效考核方法也逐渐从单一的、简单的技术发展为以多种统计理论和管理理论为基础的综合性技术。这些方法虽然具体操作方式不同，但相互之间有一定的类似之处，若以其关键性区别来分类，一些常用的绩效考核方法可以分别归类到比较法、行为法、特性法、结果法、质量法五种不同的类型。

任何组织都可以采取这五种主要的方法来进行绩效评价。这五种绩效衡量方法分别有各自的优点与不足。正如质量法所描述的那样，最有效的绩效衡量方法往往是那些将两种或两种以上的绩效衡量方法结合起来使用的衡量系统。例如，许多公司的绩效管理系统任何组织都可以采取这五种主要的方法来进行绩效评价。这五种绩效衡量方法分别有各自的优点与不足。正如质量法所描述的那样，最有效的绩效衡量方法往往是那些将两种或两种以上的绩效衡量方法结合起来使用的衡量系统。例如，许多公司的绩效管理系统都不仅要衡量管理者达到某些特定绩效目标的程度，同时还要对他们的行为进行评价。不过，在大多数情况下，绩效衡量都要包括某种类型的等级评定。

五、建立绩效考核体系时应注意的问题

提起绩效考核，在许多人眼前浮现的是一堆各种各样的表格，许多人的评价是“浪费时间”、“流于形式”。其实，出现这样令人痛心的结果的一个根本原因就是过于孤立地看待绩效考核这一行为，是对绩效考核定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节，成功的绩效考核不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。如果将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，就会使组织的绩效管理系统与组织的战略目标相脱节，最终使绩效考核失去意义。

目前，我国许多企业在绩效考核的系统设计方面存在许多问题：

（一）单方面强调对绩效的考核，没有充分重视考核之前的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的过程。由于不能将绩效考核置于整体的绩效管理过程中加以考虑，因此在对绩效的考核过程中常常会出现很多冲突和矛盾，例如对绩效考核的定位和价值的曲解、考核者的偏差、被考核者的抵触情绪等，而这些矛盾冲突往往是由于考核之前的工作中出现的问题所导致的，因此，考核之前的工作对于考核的效果至关重要。

（二）在绩效考核体系的设计方面另一个突出的问题是在绩效考核体系的建立过程中没有充分考虑系统使用者的不同需求。在绩效考核过程中，考核者和被考核者有不同的心理期望，对绩效考核的操作也有一定的要求，这些都是在绩效考核体系的设计中应充分考虑的。

（三）在绩效考核体系设计方面通常缺乏系统的良好的绩效标准设定方法。表现在一是不能从工作分析中得出绩效的衡量标准，二是对考核标准的设定主观性程度过高。在绩效考核体系设计方面没有充分考虑到应如何运用绩效考核的结果。如果仅仅为了考核而考核，考核之后的结果对员工没有任何影响，那么谁也不会重视考核，考核就会流于形式；如果考核结果的应用仅限于对员工的晋升、奖金的发放等，就使考核成了激发矛盾的工具。对考核结果的片面应用，往往使组织忽略了绩效的改进与提高，忽略了为提高员工绩效和胜任能力而进行的培训等等，因而绩效考核的真正目的也没有达到。

六、科学的绩效考核体系的建立

企业绩效考核经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。很多企业都在追求指标体系的全面与完整。绩效考核指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标等等，指标可谓是做到了面面俱到。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。作为绩效考核，应该抓住关键业绩指标进行管理，而指标之间是相关的，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向。因此，应当通过建立KPI体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。

企业关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

要充分理解KPI指标体系，需要先思考几个问题：

（一）企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？

找到衡量的标准。其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要的就是“KPI指标”，找到这种衡量标准是绩效管理的基础。

（二）关键绩效指标（KPI）怎么来的？

企业想干什么？怎么样才能干好？干好的标准是什么？

企业日常主要需要做什么？做好的标准是什么？

企业哪些工作做得不好？怎样做好？做好的标准是什么？

回答了这些问题，就能得出KPI指标。

（三）除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？

还需要其他几个方面指标：客户方面、过程管理方面、员工方面。

（四）KPI指标体系作用是什么？

为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，KPI指标体系可以帮助企业分解战略目标，KPI指标对于工作也会起到重要的导向作用。

从第三个问题可以看出，传统的财务指标只能反映企业的短期绩效，不能反映长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效；不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动。采用单一的财务指标进行绩效考核，过于强调股东的价值取向，偏重短期利益，势必引起公司经营管理者和员工的行为短期化。因此，必须在企业内按照平衡记分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系。通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核以及战略实施的目标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。

KPI是连接个体绩效与组织目标的桥梁，它是针对组织目标起增值作用的工作产出来设定的，基此对绩效进行评价就可以真正有效激励对组织有贡献的行为。KPI首先来源于工作职位责任，是对其中少数关键职责的确认和描述；其次来源于组织或部门总目标，体现出该工作职位的人对总目标的贡献份额；其三来源于业务流程最终目标，指标要反映出该工作职位的人对流程终点的支持或服务价值。

这种通过财务和非财务考核手段相互补充的方法称为综合平衡记分卡（BSC,BalancedScorecard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。

之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。

平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。

经过KPI绩效考核体系的具体实施步骤，就可以得到能够衡量和验证的关键绩效指标，而平衡计分卡绩效考核体系则使考核指标的设置更科学，更全面，更公正，它明确指标的设置必须从财务、客户、内部营运以及学习与成长四个方面来综合考虑。能综合反映和兼顾企业长短期目标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及外部因素与内部因素等多方面的综合绩效考评情况，能促使公司更注重根据公司的发展战略目标确定和开展公司的日常工作。

因此，笔者认为，在实际应用中，应该将KPI技法及BSC方法有机整合起来，形成完善的KPI绩效考评体系。其体系结构以战略为导向，以BSC为构成框架，以KPI为具体指标设定技法。

【参考文献】

[1]谌新民，武志鸿，《绩效考评方法》，广东经济出版社，2002(6):44

[2]崔岚，《平衡计分卡：战略管理的工具》，经济观察报，2004-2-16

[3]武欣，《绩效管理实务手册》，机械工业出版社，2002年6月

[4]饶征，孙波，《以KPI为核心的绩效管理》，中国人民大学出版社，2003年1月

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