海外公路EPC工程项目风险管理研究

海外公路EPC工程项目风险管理研究

杨苏礼

中交一公局集团有限公司北京102205

摘要：EPC总承包工程也称交钥匙工程，EPC总承包商主要负责包括工程项目地质勘探、施工现场的五通一平、地基处理、工程设计、设备材料采购与运输、施工等全过程管理，此外还包括内外协调、工程保险、运输清关、合同条件和商务条件的确定等，任务繁杂，涉及范围广泛，总承包商责任重大。海外公路EPC总承包项目风险属于企业风险范畴，即企业具体运营全过程中，由于存在多种事先难以预计的风险事件而引发利益减少或损失增加的可能性。

关键词：海外公路；EPC工程；项目风险管理

1海外EPC承包存在的风险分析

1.1机会阶段风险

合同机会风险，是企业在海外EPC项目风险管理中的一个重要环节，形成机会风险的主要因素有以下几个：第一，是工程项目所在地、当地政府颁布的政策和条例，以及当地政局变化等，都会对工程的进展和实施带来一定的影响，因此应该重视工程项目所在地政策的改变和政局的变化。第二，是对手竞争实力，本地竞争者更具一定的优势，因为对政策和政局更为了解。第三，是项目业主，其信贷能力以及信贷记录等，都会带来一定的风险。

1.2洽谈阶段风险

获取项目以后，需要进行对项目的细节进行洽谈，同时也是对双方利益分配的一种谈判。但是在洽谈阶段，是存在一定的风险的。形成机风险的主要因素有以下几个：第一，自然灾害引起的风险，这是不可抗拒的风险。第二，则是当地的政局动荡、政府更替和法律的颁布和更新，其中还包括某些排外的行为等。第三，则是当地政府的经济风险，比如通货膨胀，汇率变化不稳定或者是当地的经济出现萎靡的情况。

1.3履行阶段风险

在合同履行阶段，仍然是存在一定的风险，导致风险的因素主要有以下几个方面，第一，采购阶段的风险，对当地地区的材料质量标准和价格标准不了解，导致采购的材料和设备不符合项目施工的要求，也是提高项目工程成本的主要原因。因此，在采购阶段存在的风险需要重视。第二，施工管理过程不到位，没有详细的规划管理的步骤和内容，导致管理出现问题，这也是风险的主要来源。

1.4终止阶段风险

当项目工程施工完成以后，在合同的终止阶段，也是存在一定的风险。主要由以下几方面因素导致的，第一，文档资料不健全，导致资料出现短缺的情况。第二，则是在缺陷责任期内，存在一定的质量问题。第三，则是施工完成以后，尾款的追要和计算不及时，出现了拖欠款项的情况，这也是导致出现风险的一个重要环节。第四，则是对工程和标的的验收不符合相关的标准，也就是施工质量不合格，需要重新返工等情况，也是导致出现风险的主要原因。

2海外公路EPC总承包项目风险管理对策

2.1决策风险和勘测设计风险管理对策

海外公路EPC总承包工程项目的决策并非客观过程，涉及大量的个人和集体主观价值判断因素，所以决策风险因素包括主客观方面的因素[4]，为此必须充分收集风险信息、完善决策机制，提升决策者的决策能力，增强判断的准确性。

2.2采购风险和合同风险的管理

通常情况下，海外EPC公路总承包商会将采购分包给专业的分包商以转移风险，所以对分包商的选择十分关键，专业的分包商除具备充分利用其在专业领域掌握的市场信息和专有技术选择质优价廉的材料、设备等能力外，还应具备寻求和设计性能更高、价格比更优的材料的能力。专业分包商能够充分利用其对供应商情况的了解大大降低采购成本，并从技术上和时间上分析供应商供货能力，有效降低采购风险。

加强合同管理是确保总承包商利润最大化目标顺利实现的关键，总承包商尤其要注意合同中的工程量范围、合同价款、预付款及其他款项支付方式、保函条件、违约条款等内容的严谨性，应充分利用合同条款维护自身合法利益，加强对合同条款的审核，善于运用索赔技巧，有效控制风险和损失。

2.3政治、经济风险管理对策

总承包商应当加强对项目所在国法律、法规、政策和政治环境的解读与分析，并通过完善合同条款、投保商业保险等方式尽可能规避政治风险。

总承包商可以在投标报价阶段和合同的具体执行过程中应用针对结算货币币种商务处理策略，以降低甚至根本性地化解汇率变动可能带来的风险，此外，汇率风险还可以通过远期外汇交易和现汇交易等形式加以规避。

2.4组织风险和技术风险管理对策

总承包商在参加投标之前必须全面评估海外EPC公路工程技术风险，以便在投标预备会和合同谈判阶段对合同技术条款进行必要的补充、修正、调整，有效规避项目实施过程中可能出现的风险，如果可以的话，还可以选择投保商业保险的方式，实现部分风险的转移。对于无法规避和转移的风险，应当在投标报价中考虑和设立风险准备金，以便风险发生造成损失时进行补偿。

2.5履约策划

对即将进入投标阶段的项目，要成立模拟项目部，至少要明确项目经理、项目总工、项目经营经理和项目后勤经理。要特别指出的是海外项目管理部中一定要设立计划工程师、商务经理，这是与国内项目很大的不同。项目经理要参与市场调研，然后由项目经理为主，结合施工企业的相关职能部门，共同编制项目履约策划书，该策划书将作为评估施工单位是否有能力承接工程项目和施工成本测算的依据。

履约策划书的主要内容包括：工程概述，施工网络计划，项目部机构设置、人员安排及管理体系，各类资源的采购方式及采购周期，砼供应方式及管理体系，劳务资源配置计划，施工方案编制计划，技术创新与新技术应用计划，机械配置计划，收尾工作计划，合同风险识别与管理，项目外事管理方案及现场综合管理制度，项目物流管理方案，项目HSE管理方案，营地建设计划，应急预案等。

2.6聘请外援，以夷制夷

由于文化差异和思维模式的原因，中国施工企业要完全理解、融入国际工程管理会有一定的难度。为此，我们可以对重点目标国聘请国际管理公司作咨询，编制出有针对性的指导文件并对项目管理人员进行专项培训；聘请当地退休的业内专家作顾问参与工程管理、工程成本控制等关键环节；聘请会计师事务所进行税收策划指导；最重要的是从投标、合同谈判、项目执行全过程聘请律师事务所全程服务。

总之，对施工企业来说，海外工程承包实现盈利是项目成功的重要标志，而项目的风险管理水平与该项目能否盈利直接相关。风险管理虽然贯穿于国际工程管理的各个环节，但尤为重要的是需要将风险管理前置到投标阶段，从项目的源头开始树立风险意识、识别重大风险源，通过设立机构、落实责任、市场调研、事前履约策划、预留风险准备金等措施，尽可能地制定风险防控预案，将能控制的风险苗头扼杀在摇篮里。施工企业只要切实加强风险防范，持续增强管理能力，不断反思经验教训，必将走出一条海外市场的成功之路。

参考文献：

[1]国家信息中心“一带一路”大数据中心.“一带一路”大数据报告[R].北京：商务印书馆，2016.

[2]张伯玲，邱一洲，蒲俊.中铁建麦加巨亏41亿始末[N].新世纪周刊，2010-11-08.