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简介：企业集团确立财务控制模式，必须着重解决好三个基本问题：集团财务控制要素；每个财务控制要素的集权和分权程度；集团财务控制影响因素

简介：武汉市公交集团第四营运公司座落于风景秀丽的龙阳湖畔，毗邻有着“中国车都”美誉的武汉经济技术开发区。是一家以汉阳为基地，线网辐射武汉三镇、蔡甸、汉南远城区以及四新新区的大型公交营运公司。现有营运线路42条，营运车辆976台，公司下辖6个营运分公司、1个保修分公司和11个职能部室。在册员工3900余名。总资产约2．2亿元，营运里程7118万公里／年，载客量约2．084L人次／年。

简介：为进一步强化集团公司审计监督，前不久，中国电力集团投资公司召开了全系统加强审计监督工作电话会议。会议表彰了2003年度联合审计优秀项目和优秀审计人员；公布了合格专职审计员、特聘审计员，并向在京专职审计员、特聘审计员颁发资格证书；宣读了关于对被审计单位领导干部违纪违规问题的处理决定。

简介：财政部等五部委印发了《企业内部控制基本规范》，要求自2009年7月1日起在上市公司范围内施行．鼓励非上市的大中型企业执行。国有企业集团是国有企业最常见的组织模式．在各级国资委控制下的国有企业中普遍存在。国有企业集团如何实施《企业内部控制基本规范》、构建内部控制体系、编制有效的内部管理手册成为新的课题。现有文献主要阐述如何结合一个单体企业的销售与收款循环等业务活动建立内部控制制度。本文阐述在国有企业集团层面如何构建内部控制体系。

简介：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。随着改革开放的不断深入，国民经济的快速发展，市场竞争的日益加剧，企业的经营环境发生了极大的变化。企业集团的推进、深化、拓展，首先要从臂理入手．而财务管理是整个经营管理核心，只有不断加强财务管理．才能提高企业集团经营管理水平和整体运行质量。

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简介：8月5日，城投集团组织所属企业财务负责人、会计主管40余人，由任成玉总会计师带队，到所属的高速公路集团公司、道路管网公司，就会计基础工作情况进行现场观摩。通过本次观摩学习活动，参加人员感受颇深，回到本单位后主动对照实际工作找差距，先后向集团公司提交的建议和意见十余份，

简介：文章就目前集团财务信息化建设过程出现的问题，分析了信息化建设的难点重点，提出了解决的方案，从信息化建设的总体目标总体架构入手，集中规划分步实施。着重探讨了集团财务信息化系统建设方案的实施步骤。

简介：玉柴集团公司2007年架构改革时提出了大审计的模式和方向,指出审计工作要朝着"及时性、常态化、全过程"的目标前进。近年来,在集团经营方针及管控目标的指引下,集团审计部不断发展壮大,在部门制度、文化建设、服务质量提升以及审计报告等方面取得跨越式发展。充分发挥了内部审计在改善集团经营管理,防范重大风险,加强公司治理,实现组织目标中的作用。以下,将结合玉柴集团审计部的实际工作情

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简介：成本的核算与控制工作在报业集团的日常管理与运营工作中占据十分重要的地位，对报业集团的未来发展有着直接的影响。本文围绕报业集团的成本核算工作展开讨论，首先阐述了报业集团实施全成本会计核算的必要性与必然性，分析了成本会计核算的主要内容，其次提出了我国报业集团成本核算工作现状以及存在的主要问题，在此基础上，结合报业集团的实际工作情况，有针对性地给出了我国报业集团成本核算工作存在问题的措施与对策，具有一定的现实意义。

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简介：实行高校后勤社会化改革以来，后勤集团在教育和经济领域形成了一道独特的风景线。与此同时，高等学校和后勤集团本身也在积极探求对后勤集团的效绩评价体系，其核心内容是对后勤集团的财务分析指标的选取。本文试以财政部、国家经贸委、中共中央企业工作委员会、劳动和社会保障部、国家计委于2002年2月22日发布的《企业效绩评价操作细则（修订）》为主要参考依据，结合我国高校后勤社会化改革的实际，讨论如何选取财务分析指标。

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简介：报业集团审计室成立于1998年，十年来，从成立初二人到现在的七人，从单一的财务收支审计等遵纪守法审计到绩效审计、清算审计、经济责任审计等综合审计，再到基建审计，沿着集团经营管理风险轨迹开展一系列内部审计活动，通过对集团风险管理体系、内部控制、管理制度以及运作过程进行评价和有效监督，

简介：集团公司资金归集管理中资金池的运作模式主要通过集团内部结算中心进行运作,以及由集团的财务公司负责运作。那么关于这两种运作形式会涉及到哪些税种,存在何种税种风险,这些风险应当如何管控,都是集团公司需要考虑的问题。

简介：随着全球经济一体化发展的深化,集团的竞争压力也日益增大,使得企业的财务管控就显得尤为重要。集团财务管控是集团领导层对集团进行有效控制的基本途径之一,是集团财务管理最为重要的手段。尽管在绝大多数的集团企业都建立相应的财务管控机制,但其对于企业发展的作用效果还相对比较有限,如何在已经成型的财务管控体系下,建立一个有效的服务平台,使集团内企业共同发展,以此更好地实现对企业财务的管理和控制,本文主要用以探究和分析集团财务管控中的服务平台建设。

简介：湖南湘泉集团有限公司，其前身为湘西湘泉酒总厂，始建于1956年。1996年经省、州政府批准，改制为授权投资主体的国有独资公司。1997年，公司以酒鬼酒、湘泉酒和陶瓷的资产，独家发起创立湖南酒鬼酒股份有限公司，并于7月10日挂牌，酒鬼酒A股7月18日在深圳成功上市。湘泉集团现有5个全资子公司，30个省、市、区湘泉酒业经营公司，7个控股公司，1个租赁企业，1个托管企业，1个国有民营企业，6个科研所和湘泉之友报社、湘泉酒文化陈列馆、湘泉艺术团、人才交流培训中心等61个经济实体，遍布全国。职工4000人，其中有大中专以上学历者700余人，有各级各类技术职称的500余人。公司占地面积125万平方米，现有

简介：近几年来随着资产重组，行业联合，跨行业兼并等企业扩张行为的实现，涌现出了众多的企业集团。而如何发展企业集团、管理企业集团？如何从财务上为集团发展把好关？这是我国政府及企业集团管理层必须面临的重大课题。成立集团结算中心，强化集团财务管理便是一种行之有效的措施，并在一些企业集团获得了成功，取得了一定的经验，但同时也暴露出不少亟待解决的问题。这就需要我们进一步全面客观地认识财务结算中心的功能和作用，了解结算中心运行中存在的问题及对策，发挥企业集团结算中心应有的作用。本文就以上几方面谈几点看法。