走出国门的理智与情感

走出国门的理智与情感

中国周刊记者李佳蔚

一位身穿红色紧身体操衣的运动员，从洒满晨光的橱窗中走出，钟楼下，河边，柔和的风中，她挥舞着红色的彩带，腾挪跳跃。

路人纷纷对她优美的舞姿报以赞赏的微笑。当然，他们肯定也会看到她胸前那显眼的白色LOGO——一个英文字母“LN”变形的“胖勾勾”。

这是1999年法国巴黎塞纳河边的一个清晨。它是李宁公司正在拍摄的一个广告。

“为了等塞纳河最美的晨曦，我们在河边连续等了7天。”张庆向《中国周刊》记者回忆说。张庆时任李宁公司第一任市场部经理。他口中的“我们”，指的是来自于日本电通的广告拍摄队伍，台湾的导演，法国体操队的演员，还有他担任的中国监制。

毫无疑问，这是一支标准的国际广告团队。广告的主题词说明了这支国际团队想要达到的效果——运动之美，世界共享——国际化。要知道，之前李宁最早、也最著名的广告主题诉求叫做“中国新一代的希望”。

从“中国”到“世界”，成立10年的李宁正式发出了“出海”的声音。

张庆提出了这句广告主题词。他认为，“运动之美，世界共享”最终被采用的原因是与公司的国际化战略一致。从1999年开始，李宁公司把“品牌国际化”提上了战略议程。

“有一点全球性的意思，通俗地说，让李宁的土味掉了一些，洋气了很多了。”他说。

而问题的关键是消费者能否从这个广告中体味出李宁的国际化味道？

广告播出后，张庆他们专门做了广告效果测试。“效果是很明显的。”张庆对自己参与主创的这条广告颇为满意。显然，塞纳河边的7天没有白等。

而这条广告并没有帮助李宁公司实现另外一个目标——为此，李宁公司已经苦苦“等”了三年。

“魔障”下的出海

这个目标是一个数字，10亿。

从1990年公司成立，李宁公司以每年超过50%的增长速度快速发展，第六年销售额就已经达到6.5亿元。这样看来，10亿目标似乎触手可及，但高速增长却在1997年戛然而止。

这一年，东南亚金融危机爆发，并且波及中国市场。更为糟糕的是，之前一年，1996年，中国宏观经济成功实现了软着陆，进入一个高增长、低物价的10年周期。这个周期的一大影响是团队的购买能力下滑，对于主要销售渠道为团体购买的李宁来说，销售量下降得厉害，利润颇高的团体销售业绩黯然失色。

情形陡转直下，从畅销到连续26个月连续负增长。最糟糕的时候，李宁的库房里积压了高达60万件的货品。一家财经媒体如此形容当时李宁的困境：“仿佛有一种近乎魔障的东西在阻止公司继续向上。”

如何突破？

运动员时期曾经多次到国外参加比赛的李宁给出的方法是——国际化。要知道，在当时，鲜有中国企业国际化成功的经验可以借鉴。

李宁对他的同事们说：“整个世界正在经历全球化，我们必须成为国际品牌。”这位世界体操王国中的王子，要从国际市场上寻求公司前进的动力。

“我们在中国已经连续多年第一，自然要考虑国际化，这是很朴素的想法。”时任市场部经理的张庆回忆说。因此，对于国内市场的判断成为李宁决意出海的一大因素。

这种判断无疑是对当时中国体育用品市场的合理分析：李宁一枝独秀，老品牌康威和格威特被甩在了身后，以安踏为代表的晋江系刚刚起步，1995年才在中国开设第一家门店的耐克尚不足为惧，至于阿迪达斯，刚刚从破产边缘走出的它还无暇顾及中国市场。

李宁在1999年的首次国际化尝试，主要是两个层面的国际化。一个层面是品牌形象塑造的国际化，以塞纳河边的那条广告为代表；另一个层面则是研发设计团队的国际化。

李宁公司请来了韩国人设计服装，意大利人和法国人设计鞋。结果，韩国人设计的服装很好卖，法国人设计的鞋子在国内的销售状况却不甚理想。

原因是一条龙。

据张庆回忆，法国设计师设计了一款“龙鞋”：在鞋子上面绣上中国人的图腾。

“老外的理解是‘越中国，越时尚’，而当时中国人理解的是‘越西方，越时尚’。”张庆说。

除此之外，李宁还成立了国际贸易部，开始发展海外经销商。1999年，李宁在西班牙桑坦德开设了第一家海外旗舰店。同年8月，李宁公司第一次组成代表团，参加了德国慕尼黑体育用品博览会；2000年，李宁公司已经在希腊、法国和西班牙等9个欧洲国家拥有了自己的特许经销商。

同时，为了配合国际化路线，李宁开始拉升产品价位。不久之后，市场的发展证明这并不是一个正确的决定，以安踏为代表的晋江系体育企业正是利用了这一时机，利用低价产品在二三线市场抢夺李宁的市场份额。

这次国际化尝试的结果显然令人失望。以单纯的数字论来看，李宁公司从1999年开始、为期三年左右的国际化尝试，并没有帮助李宁突破10亿元的销售关口。而对于李宁品牌国际化的塑造来讲，这无疑是一个积极的开始。

本土失守

其实，一切现实似乎都是历史的重复。从李宁的两大对手——耐克和阿迪达斯的身上，同样有过高速发展后的突然停滞。

1991年的阿迪达斯，距离资不抵债只有一步之遥；1980年左右的耐克，突然由连年盈利陷入连续两年亏本的泥潭中，其创始人奈特完全不知道发生了什么事情：“那时候我们，简单地说，公司失去了方向。”

李宁的方向在哪里？国际化的方向是错误的吗？

不可否认的是，李宁的首次国际化尝试背后，对于国际市场的拓展与市场宣传以及发展海外经销的投入，让李宁耗费了一定的人力与物力。因为国际化而遭受的企业资源的分化，成为踌躇满志的中国企业所交的一笔学费。

可是问题的答案显然不会轻易地被找到，而另一个事实却迅捷地来到了李宁公司面前：李宁丢掉了中国本土第一的位置。

自1994年以来，李宁一直保持在中国体育用品市场的最大份额。2003年，李宁首次被耐克超过，2004年，又被阿迪达斯甩在身后。更加令人不安的是，李宁在2005年销售额尽管已达24.51亿元，增长30.5%，但同时期两家国际巨头的在华销售额却几乎翻了一倍。

危急的形势让李宁公司不得不调整自己的国际化战略。2004年，李宁公司明确了自己的阶段性发展目标：“保持前三，市场占有率与第一名的差距不超过4个百分点。”

这一表态被舆论解读为“李宁公司的目标已经不再是超越对手，而是不被其他品牌甩得太远，它需要在中国市场收复失地”。

主动收缩海外市场，成为李宁公司国际化道路上一个节点性质的转折：先打造国际品牌，再开拓国际市场。换句话说，李宁品牌要成为国际化的品牌，而市场则主要在中国。这显然与1999年初次的探索

不同，如果说1999年的试水带有一种对国际市场的冲动，那么2004年的战略调整则是一种理性的思考。

在2007年初的一次采访中，张志勇明确说出了李宁公司对于国际化逐步深入的认识：“如果连本土市场都赢不了对手，到国外结局会怎么样，结果可想而知。”

其实，在中国入世之后，对于意欲进军国际市场的中国企业来说，在国际市场和本土市场之间的区别取舍越来越成为一道难题：中国市场已经成为高度国际化的市场，某种程度上，中国就是世界，本土市场上的竞争就是国际市场上的竞争。

至此，李宁找到了方向。当然，找到方向之后最重要的是找到方法——“与其他中国企业的低价倾销方式不同，我们希望先提升品牌的附加值。”

暂拒海外并购

中国企业国际化的基本步骤被归纳为三步：第一是给自己穿上西服，主要是指标识和口号等的国际化；第二是讲国际化的语言，主要是说英语；第三是娶个洋媳妇，主要是指海外并购。

现在看来，国际化道路上的李宁已然走过了前两步：新的标识和口号让它看起来更国际化，公司CEO张志勇也在坚持用英语与具有跨国公司背景的同事们进行邮件上的沟通，在接受《中国周刊》记者的专访中，从他嘴里蹦出英文的频率已是相当的高。

如此一来，海外并购，是李宁还没有迈出的步伐。

李宁曾经有过机会。2005年9月，在李宁从世界著名运动企业茵宝（Umbro）公司的大门走出后，英国《泰晤士报》就迅速抛出了一条具有轰动效应的新闻：“来自中国的李宁将收购英国Umbro”。

要知道，《泰晤士报》是一张对于全世界的政治和经济发挥着巨大影响的报纸。这让李宁的海外收购看起来充满可能。

更何况，阿迪达斯恰恰在此前一个月完成了对于世界知名运动品牌锐步的收购，40亿美元的代价让阿迪达斯和锐步正式联手。这一联手的直接影响是让耐克感到不安，因为在欧美市场，阿迪达斯和耐克的竞争一直处于胶着状态。快速增长的中国市场，正成为这两家体育巨头越来越重视的市场。

身处两大巨头之间的李宁，如果在此时并购茵宝，可以扩大自身的销售网络，提高品牌国际知名度，对于拓展欧洲市场作用尤其明显，既是应对竞争的大还击，也是国际化的大动作。

无疑，海外并购对于旨在国际化的中国企业来说，是一个巨大的诱惑。在李宁作出选择之前，2004年中国制造商TCL一举收购汤姆逊公司电视、DVD影碟机业务，2005年初联想更是收购总资产四倍于自己的IBM个人电脑业务，一跃成为全球第三大PC制造商。这两桩收购，确实让不少中国人为之激动，从民族感情上，也一度被视为走出国门的佳话。

那对于一度被外电称为“中国服装界的联想”的李宁来说，收购茵宝，到底是令人垂涎的机会，还是暗藏危机的险途？

其实，如果将TCL收购的汤姆逊和李宁潜在的收购对象茵宝相比，会发现某种程度上它们有着极高的相似性：过去都是欧洲老牌厂家，曾经在所在领域独领风骚，现实也同样是业绩每况愈下，日薄西山。

而且，TCL收购汤姆逊后的反应已经无比清晰：难以消化，亏损严重，并且拖累国内市场。

李宁公司如何作出权衡的过程外界不得而知，一纸声明宣告了李宁的最终选择：“不会评论市场传闻，但目前而言李宁公司与Umbro公司之间并无收购计划”，同时又表示，李宁公司的其中一项发展策略是与国际体育用品品牌建立长远的合作关系，不排除与任何品牌合作的可能性。

这种可能性在2007年成为现实。李宁公司以3.05亿元收购了本土著名乒乓球品牌“红双喜”超过一半的股权。2009年7月，李宁又收购了中国羽毛球器材市场三大品牌之一的凯胜体育，其销售网络遍及国内各大城市，以及欧洲和东南亚等地。

而据国家体育总局的一项全民体育现状调查报告显示，羽毛球在中国是参与人数第二多的运动。

这无疑是李宁在奉行目前“中国市场第一”的战略。对此，正略钧策分析师许海平分析说：“李宁自己想清楚了，出去之前一定要把内功练好。”

面对《中国周刊》记者“李宁近期是否有国际化并购的可能”的问题，CEO张志勇回答得斩钉截铁：“我相信在2013年之前我不会做。”

国际化中的中国元素2006年下半年，一部名为《大国崛起》的纪录片在央视热播，一时间，人们热议如何实现中国的“大国崛起”。而对于李宁公司来说，从2005年开始，张志勇和他的团队就考虑的是究竟用什么来推动李宁在世界体育品牌中的“李宁崛起”？

在2006年的10月，张志勇得到了一件珍贵的“礼物”：李宁的“飞甲”篮球鞋获得了有工业界奥斯卡之称的“IFChina2006工业设计大奖赛”纺织与时尚类大奖。

要知道，这个由德国IF汉诺威国际论坛举办的奖项当年接受了全球近2000件产品，可谓强者如云。论坛组织者给出的获奖理由是：“飞甲”依靠东方元素的综合运用，让人眼前一亮。

“飞甲”是由篮球专项组的年轻设计师郑永先设计的一款篮球鞋。郑的灵感来源于战国时期武士的铠甲，鞋面设计类似于铠甲片的纹路，鞋底采用中国古代青铜器的造型，东方化的整体效果让人感到古朴霸气。

获得国际设计大奖并不是张志勇高兴的唯一原因，专业性和市场上良好的反馈更让张志勇喜出望外。

李宁的NBA签约球星达蒙·琼斯穿着“飞甲”，在高强度的NBA赛场上征战了两个月。对于这款第一双登陆NBA球场的中国球鞋，达蒙·琼斯给出的评价是：除了舒适，浓郁的东方特色让他“在球场上能够与众不同”。

“飞甲”推向市场后，售价高达699元人民币，与耐克的中高档产品接近，张志勇担心市场对其接受程度。结果，这款当时李宁售价最高的篮球鞋备受消费者追捧。

其实，这并不是李宁公司第一次将中国元素进行国际展现。早在2000年的悉尼奥运会，李宁设计的中国代表团的服装——龙服，被国际社会誉为中国获得的第27块金牌。

2001年，李宁公司对品牌内涵进行了一次重新梳理。也就是在这次梳理的过程中，公司首次意识到东方元素可能是自己与国际品牌的最大区别。

“飞甲”的成功让李宁公司找到了自己产品设计中赖以制胜的法宝——东方元素，东方文化也可以很时尚、很炫酷。

“尽管东方主题本身并不能保证成功，但东方主题加上国际设计和国际印象将为公司带来成功。”张志勇肯定地说。

并不仅仅是设计。从“飞甲”开始，李宁还将中国元素系统运用于推广销售系统中。以2006年推出的“霸鼎”、“驭帅”等产品为基础，李宁公司推出了一系列带有中国国画意境的广告片。

2006年底，张志勇和李宁的高管团队去考察了韩国的三星和日本丰田公司，希望去寻找它们的成长路径：一家公司，如何赶超跨国巨头，成为全球领先的国际品牌。他发现，三星和丰田的背后，是国家崛起的大背景。

著名品牌营销专家李光斗认为：“最成功的品牌形象的国际化，是注入本国文化内涵的国际化，要与国家形象联系在一起。”他举了一个例子，韩国的运动品牌EXR正是在韩国崛起的过程中迅速成长为国际品牌，“EXR在金融街有卖，比耐克都要贵”。

显然，中国大国崛起的背景是包括李宁在内的中国企业能够进行国际化的基础，中国元素的流行是中国日益强大的必然结果。

“我相信中国的进步。”李宁微笑着说。